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一、什么是目标
二、什么是目标导向
三、为什么要目标导向
四、目标导向的关键点
1. 找方向
2. 定标准
五、目标导向方法论及常犯的错误
1. 没目标
2. 偏离目标，把手段当成目标
3. 执行问题
六、两个扩展性思考
1. 每一个目标都是更高一层目标的手段
2. 一些特殊目标和手段
七、目标导向的延伸：超预期
八、优秀PM如何应用目标导向
一、什么是目标
从方法论的层面上，我认为目标导向是非常核心的一个方法论。我们先从一些比较熟悉场景开始。
场景1：你作为一个后台系统PM，对你的业务和产品都抱有非常大的热情，在半年的时间里面，兢兢业业工作，做了很多的功能，但是用这个产品的BD同学始终在抱怨这个后台不好用。
场景2：你是一个C端的PM，你在客户端发版前的最后一周接到了UED的小美女跟你说，出了一个新版的设计方案，求你一定要把这个版本上线，这个新版本的体验特别好。你就给RD同学买吃买喝陪加班，搞了一个星期，终于把这个东西搞上线了。但是因为开发时间非常短，一直到发版前还是存在一些瑕疵的，可能会存在一些字号字色不是完全一样的地方，体验上会有一些细微差距。最后你咬牙坚持上线测试，因为你觉得不能让这个礼拜的加班白费。
场景3：你作为某一个项目的负责人，在周会非常兴奋地跟老大汇报这个项目现在上线了，每天有几万用户在用。突然这个时候，你的老大打断了你，说这个数据好吗？
我只举了三个例子，这三个例子后续可能有不同的发展，但是在我看来，这三个例子都跟今天我们讲的方法论有关，就是在其中是否做到了目标导向。
我们先看一下目标，官方的解释，是说想要达到的境界或者是你的目的。在我们日常的工作里面，其实有一个很简单的优先级的排序，首先是公司的目标，比如说美团曾经的一个目标是连接人与服务，连接消费者与服务，连接商家与消费者等等，现在的目标是“让大家吃得更好，生活更好”，这是我们的使命。再往下看是我们的产品和组织，比如说你需要去住宿，我们住宿产品是要一站式满足消费者的需求，或者是提升整个住宿商家的经营效率和综合收益，这是我们的使命愿景，这也是我们很多时候做事的出发点。公司有一个生活服务上的目标，业务有一个业务上的目标，到具体做的一个模块。比如说你是一个C端的PM，可能你的目标是一个用户体验或者是转化率，如果是一个后台的PM，可能你的目标是做项目支撑，要支持业务的发展。然后再往下一步，可能是具体的一个项目的目标，项目的目标可能是什么呢？比如说具体的项目可能是让BD服务商家的效率更高，或者是要让这个东西卖得更好，或者是搜索查找信息的速度能够快，可能会有一些比较具体的项目目标。
首先我们要理解的这些目标的优先级，公司的目标要统领我们所有的工作。比如说公司的使命是要让大家生活得更好，吃得更好，而我们现在做的一件事情可能会给你的业务带来一些收入，比如说你的业务目标是广告平台，它的目标是赚钱或者其他。如果这些目标跟公司的整体目标有明显的冲突的时候，那对不起，这个产品的目标要服从于公司的目标。
同样的，我们具体做的每一个具体的项目，做的每一个具体的事情，它的目标也不能够与团队的目标，你所在的这个大的产品的目标或者是公司的整体目标有冲突。这是一个很简单的道理，但是并不一定在我们每个人的工作中真正把这个事放在心上。所以，这个是首先希望大家了解目标导向的时候先记住的一件事情。
第三点，我们今天讲的大部分是事情的目标，我们今天聊事情，聊方法论。但其实目标导向这个方法论，有可能在做人的过程中、人生的过程中同样是适用的。特别强调的一点，就是“目标不等于KPI”。因为在工作中，我看到很多同学会把两者混为一谈。
大家怎么理解目标，怎么理解KPI？举个例子，BD日常的工作如果看目标的话，它的目标是商务拓展，应该是能给美团拓展更多合作的商家。为了这个目标，和美团定了一个KPI，是他的合作商家数。但是因为对BD的要求是要签越来越多的商家，所以它的KPI是逐渐提升的，那么就可能会存在一些BD为了KPI导向，他每个月即使可以使100分的力，他只出80分、90分，为了完成下一个月的业绩，这是第一个情况。再比如，你是一个C端PM，你的KPI是提升转化率，但目标可能是提升用户体验，甚至更合理的目标是你要满足更多消费者的需求，让更多的人来买。如果是追求转化率的话，有可能会出现减少相对低质的流量，或者是去减少品牌的曝光，让对方只是来看热闹或者是第一次了解你品牌的用户不要进来，这样能够让更少的人，只有高质量，只有强诉求的人进来，这样转化率才会提升。但是最终业务的整体业绩结果其实会不理想。所以我们大家要理解KPI和目标之间非常重要的一个差别。
二、什么是目标导向
接下来我们看目标导向，什么叫目标导向？当知道什么是目标之后，目标导向是什么？我们做的事情从始到终画一条线的话，我认为目标导向就是以目标去贯穿你的行为。在一开始，目标是一个理想的状况或者一个意愿，会让你有方向。过程中，重要的是不要跑偏。到最终的结果来看，目标导向就是要有一个标准。第一是方向，第二是标准，这是目标导向最重要的两个关键点。方向就是为什么做这件事情，标准就是怎么去评价这件事情，怎么评价你做的事情的好坏。
三、为什么要目标导向
我们来看为什么一定要去做目标导向？我列了几个目标导向，这是我个人判断的。
首先，刚才说过目标导向会让你有方向，同时也会让你有标准，那么目标导向这件事情会非常大地提升你的工作的价值感。因为你知道你自己在为什么奋斗，知道自己为什么在做事情，你不会很迷茫。
第二点好处就是因为目标导向，你有一个明确想去的地方，你知道你往哪里去，你要达到什么效果，所以它会让你的工作更加聚焦。排除一些不必要的干扰，能够让你知道利用目标导向的标准去衡量，去评价现在所做的那些事情，是不是你最应该做的事情。我们现在很多部门工作非常繁杂，每个人手里有很多事情，你有很多的协作方，有很多的项目要分析，这时候你非常需要依靠目标导向这样的方法论，去帮助你寻找到在这个阶段，这个时间点，你最需要做的是什么。
第三点，它能够帮助我们提升效率，也提升工作的效果。因为你知道怎么去衡量和评价自己的工作，你会更加有意识地把这个事情向着正确的方向努力，这样最终的效果就会获得更好的成绩。
最后，对你个人的快速成长也是有帮助的，这也是依赖前面的，因为你能够更高效，而且能让工作达到更好的效果，那必然会在一个长的时间段内做到更有效地利用周围的资源，让自己成长。
四、目标导向的关键点
我们来看一下目标导向的关键点。
第一点，要有一个合理的目标。每个人都有手头正在做的项目，大家想一想你现在做的事情的目标是什么？这个目标是否清晰，是否合理？
第二点，始终牢记这个目标。始终牢记其实是一个不那么容易的事情，不容易在哪呢？我等会来讲。
怎么去定一个合理的目标？我知道很多同学不管是在晋升答辩或是汇报的时候，当被问及目标，往往给不出一个足够好，足够合理的答案。为什么？我们来看一看设定合理目标的方法，大家可以利用这个方法思考一下该怎么去定目标。
1.找方向
我们刚刚讲了这个方向就是标准，找方向怎么找？问几个问题。
第一个问题，为什么要做这件事？刚才说的BD签约的这个事情，一个BD为什么要签酒店？为什么要把酒店签下来？当然，他正确的理解是公司要求我去签酒店，是因为酒店要扩大跟商家的合作数量。如果他另外一个跑偏的想法就是我签酒店就是为了赚钱，这个不在我们今天讨论的范围之内。那大家要考虑的就是为什么我的KPI是提升转化率，老板为什么让我去提升转化率？现在做的这件事情的目的是为了什么？
第二个问题请再重复一遍第一个问题。这一步很重要，为什么要做一件事情？这个Why至少在我们的工作中要问两遍，有的时候可能要问三遍。比如在做一个后台功能的时候，比如商家的一个规划，首先我们要问做这样一个具体的改动，增加一个商家的类型，可能直接的答案是因为BD有这样的需求。我见到过很多PM在答辩的时候，同学说为什么要做这个功能，因为BD有需要。有人跟我提到或者是老板要求我这么做，这是很多同学的第一反应。为什么要做这件事，是因为给你提的需求，因为我们看数据有什么样的变化，它是一个非常直接的因果关系。这时候我们要继续问为什么BD给你提这个需求？为什么BD要这个功能？BD是在什么样的场景下需要这个功能？你要思考这个问题，这时候可能会推到下一个层，因为BD现在上线太慢了，或者是因为我的产品无法支持BD的某一类业务形态，他不能把这样的合作搬到线上来。
问了两次或者三次这个问题之后，第三个问题要问的是根据刚才的那个原因，你是否有替代性的方案，能够更好地解决这个问题。怎么理解呢？BD在意的是他要去提升效率，提升效率的时候也许会有其他的一些项目或者是一些功能的改进，会比你现在做的这件事情更值得去做。你做这件事情不见得是最重要，最紧急的。这时候你就会发现自己错了，你会发现自己做这个事情的出发点，或者是这个基点是不成立的，你可能会放弃这件事情。还有一个可能是你在这个过程中会发现，我要做的这件事情除了很好解决这个问题之外，还需要做一些其他的事情，才能够更好地把这个问题解决。这样的问题都可能会发生。我接到过一个Case，用户反馈找不到某一类酒店，PM给的方式就是给了一个筛选项，这个筛选项是不是就能解决这个问题呢？以酒店为例，用户的需求是我需要能够查3小时钟点房和4小时钟点房。这时候PM的第一反应就是给你做一个筛选，能够筛3小时的钟点房和4小时的钟点房。用户为什么要筛3小时和4小时的钟点房？当你对用户有足够了解的时候，会发现用户并不是不愿意住4个小时的钟点房，而是他会认为3个小时比4个小时的更便宜，他认为我就住一个足够便宜的，可能很短的时间，如果有2个小时的，他可能会跟你要2个小时的钟点房。他要的是一个足够便宜的钟点房，那这个时候你给他的答案不见得能真正解决问题，你可能用的是价格排序，或者是其他一些方式去解决这个问题。
前三个都是关于这个需求本身的，第四个问题是如果做了这件事情，能不能解决前三个问题。这个也是我们非常常见的，我们PM同学做需求，做项目中经常出现的问题之一。就是大家在满怀热情地做需求，做功能，然后去填坑，在填坑的过程中，引入了新的坑，可能是更大的坑。这是很多PM同学都会遇到的问题，就是解决了这个问题，是否会引入新的问题。我今天下午刚开完一个会，问题是酒店商家详情页经常出技术故障，有一些概率性的场景会刷不出来，刷不出来的原因就是我们有N种产品，现在的技术方案是要在N种产品的数据都拿到后才能展现。N种产品中有一种会特别难拿，是强依赖于海外的一些服务器和代理商，所以导致这个POI的所有产品信息都挂不上去。这时候，大家提出一个方案，把所有的产品都分开，拿到哪个产品就先展示哪个产品。再拿一个产品，就再展示一个，就这样一直一直拿。这个思路首先来讲，可以解决一开始的问题，但是它会引起新的问题。新的问题是什么呢？对用户来讲，意味着看到的内容是跳跃的。比如说有五类产品，这五类是有排序关系的，页面会不断跳动，甚至可能会你滑到了下一页，第一页就没有了。而且当有一个产品拿不出来，导致所有的都展示不出来的概率可能是1/1000或者是1/500，但是如果用了这样的应对方式，有可能会导致50%的用户看到的都会有问题。这个时候是否充分地认识到这个解决方案会引入新的问题，要客观全面地评估这个方案是否可行，基于一个更完整的情况去做优先级的判断和对产品方案的判断就很重要。
我们再回过头来看这四个问题，希望大家能真正地记在心里。这个方法论非常核心的就是带给大家一些思路，在于你不断地去问这些问题，不断自己去解答它，能够更熟练、更自动地问这些问题，以及你能够更好更熟练地回答这些问题，那你在这个路径上会有更好的提升。
2.定标准
定标准的第一点：先定性，再定量
什么叫先定性？定性的标准就跟刚才找方向是一样的，定标准就是来评价这件事做得好还是不好。先定性就是这个事情怎么样算做得好，它的用户体验提升了，效率加快了，质量变好了，数量变多了等等；或者说跟对手比，处于一个更优的位置等等，你要先去定性，这个事情的评价标准是什么。然后再去定量，比如说用户体验变好了，这个好怎么来衡量？为什么大家一定要养成一个先定性，再定量的习惯。从大家的工作中看到，我不知道有多少同学在写效果评论的时候，永远能找到一个说明你这个项目做得还不错的数据。这就是直接去找定量标准的一个非常大的问题，人会下意识寻找对自己有利的数据。你会去寻找一个对自己有利的更好看的数据来说我这个事情做得好，但是如果你先去定性这件事情，你不要去找数据，你就说这个事情最后做得好不好，合上所有的东西来讲，你做了这个东西怎么样了，BD的感受怎么样，BD觉得他们的上单更快了，那么这个时候你再去找一个对应快的数据。你说用户的搜索效率更高了，你要去找一个用户搜索路径变短的数据，你要非常清楚地先去定性，怎么去衡量这件事做得如何，再去寻找跟这个定性的结论对应的一个数据，才能真正寻找到一个能够客观有效去评价你这个事做得好不好的指标。所以，先定性这件事希望大家养成习惯。
定标准的第二点：结果指标和过程指标结合
同样来说一个事情，当一个PM到高阶的角色的时候，有可能你负责的是一个方向或者是一个比较大的综合性的产品，这时候老板对你的考核是一个结果指标。比如说你做一个业务，对你的评价是这个业务的业绩结果如何。比如说门票，你的业绩结果就是门票卖了多少张，这就是结果指标。基本上老板看大数的时候，看一眼，订单量完成率100%，做得挺好的，就不去看别的了，这是一个结果指标。但是，真正评价一个事情到底做得好还是不好，可能需要一个过程指标，结果可能不止一个，你非常需要的是一个过程指标。我们说前面的例子里面的，就是项目负责人说自己的日活用户几万，这个事情是一个结果指标。但这个是不是就能证明做得好呢？这个指标真的能证明他做得好吗？
我们以酒店为例，最近我们上了一个新功能叫酒店商家收益管理，能够让商家看到说自己每年赚了多少钱，身边的商家（竞对）赚了多少钱，应该怎么样调价，应该怎么样做一些操作，可以赚更多的钱。这个功能上线一周，每天平均有一万多的商家使用这个东西。这就证明这个产品做得好吗？不一定。有可能是因为你现在宣传的很给力，可能是到处的入口都在打广告，商家都会进来看一看。有可能这个平台随便上一个功能，它也能够有上万的日活，毕竟这个平台的活跃度还是比较高的。它可能有很多原因，这个时候我们要看过程指标是什么。怎么去找关键的过程指标，依然是基于你要达到的效果。比如说收益管理是看对商家产生什么样的价值，它其实是为了要让商家能够利用这个工具赚更多的钱。有可能没有说要看商家赚多少钱，但是你希望的是商家真正用你的工具去做管理。那可能你要看的这个指标是商家在某些核心模块，尤其是一些跟它经营有关的模块，它的使用率如何，以及商家有没有持续地重复地使用这个产品，就是它的留存和后续的活跃。因为如果只说日活1W，有十万商家，今天来了一万，明天变成第二万，后天变成第三万，每天的一万都是不一样的，这其实没意义。所以要看留存和后续的日活率，这是一些关键的过程指标，这对我们定标准，衡量一个事情做得好不好的时候，就非常重要。
还有一种可能性，结果指标跟大的市场的变化都有很大的关系。大概在2015年百度糯米有一个目标要成为第二，这个第二就是结果指标。当时美团第一、大众点评第二，糯米第三。糯米的目标是要在今年年底干掉大众点评，超过大众点评，成为仅次于美团的第二，这就是结果指标。结果10月份，美团就跟大众点评合并了，糯米提前完成自己全年的KPI。如果当时李彦宏只给糯米下了一个结果指标的KPI，我相信他们那一年的奖金应该很高，这时候就要看有没有设定一个关键的过程指标的考核。结果指标加过程指标的考核标准，这一点希望大家能够真正应用到工作中，真正去评估这个事情。
定标准的第三点：方法（一句话说明你NB）
这个我之前跟到综的同学交流的时候也聊过，我们有时候都很理论，不一定能够想得特别清楚到底要定一个什么标准，你去跟老板汇报，一句话说明你NB，用一个数字说明你NB，你要用哪个数字？曾经跟到餐做预订的团队交流过，他们当时定的目标是覆盖多少家餐厅。我们当时讨论，定这个目标，老王满意吗？就很纠结，或者是定这个目标，覆盖多少家餐厅，你觉得老王会满意。这也很纠结，就想不清楚，觉得这个事情很痛苦。因为平台上几百万家餐厅，覆盖多少家算是做得好呢？这很难说明。但是，我们后来讨论怎么样让老王觉得预订做得很好。如果去做预订，预订的目标是什么？不就是能帮客人提前锁定一些比较火爆的餐馆的座位吗？这是预订的价值和目标。那你怎么样能够体现非常好地帮助客人锁定了一些很火爆的餐馆的座位？这里面有几个要素，首先在一些火爆的餐馆，其实不是所有的餐馆都有预订的需求，我们有的好餐厅排队排到半夜的都有，像海底捞这种排到11、12点。也有一些旁边的餐厅门可罗雀，没有人在排队。所以，覆盖多少餐厅，并不能体现出预订这个事情的效果。怎么让这些用户真正在预订的时候用我的产品，怎么衡量这个事情？有一个指标是在每一天用餐高峰的这个时段，有百分之多少的桌子是从我这儿预订出去的，5%、10%，意味着某一个时间段里面，每10桌就有1桌从我的平台上预订，那是不是很牛逼。那就意味着这个餐厅，这个时间段里10%的客人来自于你，这些客人愿意用你的平台预订这个座位，这个相对来讲就更能体现这个产品真正实现了它对消费者的价值，真正做得比较好。所以，在定标准上面，我希望大家有非常清楚的认识，我们PM的标准是什么？一个优秀的PM一定要建立这样一个认识，你做的每一件事，不仅是一个项目，包括任何一件小事，做完都不应该是目标，做好是目标。做好的标准就是前面的这几条，当你把做好每一件事情当作你的一个习惯的时候，我相信大家的成长会更快。
五、目标导向方法论及常犯的错误
我给大家一个简单的方法模型，今天讲得比较多的是怎么定目标，怎么制定标准。几个简单循环，其实就是这样一条图，第一步定目标，第二步看手段，第三步做执行，很简单。有一些箭头，上面的箭头就是基于目标去确定手段，基于一些手段去做执行。但是有两条回流的箭头，这两个箭头是更重要的一些东西，就是当你基于一个目标确定手段的时候，你要回头检验一下这个手段跟你的目标是不是匹配。当你做执行的时候，你要在做的过程中，依然要回头看这个执行跟目标是不是匹配的。
看起来很简单，我们来看一下可能会出现的一些问题。最经常发现的错误，在定目标阶段有3种：
1.没目标
就像刚才咱们讲的所有PM做的时候想的就是要上线，要把这个东西做完搞定，这统统都是没目标。他没有想过要达到一个理想的状况是什么样的，没有想过要实现的标准是什么样的，都是没目标。而在定目标中另外一个错误就是多目标，又要马儿跑，又要马儿不吃草。又要广告流量赚得多，又要用户不骂我。目标很多时候是非常难以协同的，一定要定出来一个主要的目标，这个主要的目标意味着你可以为了这个目标牺牲掉什么，它本质上是一个取舍的问题。你为了得到什么，你要牺牲掉什么。你为了得到什么，你要付出什么。这个其实是在定目标的时候很重要，它是一个隐藏的点，你确定的目标是要相对聚焦的。
举一个非常简单的例子，我最早供职的一家公司，当时的总监在讲他自己的工作经历的时，有个感悟是：做PM不是为了做一个好人。什么意思呢？你做PM你的岗位要求的是你能够成就事业，做好产品，解决问题，这是你最重要的目标。奔着这个目标，有可能你需要得罪别人，有可能你需要跟别人争论，有可能你需要跟别人拍桌子，有可能你需要做很多推动，让别人加班，让老板给你攒资源，你可能会做很多别人不太愿意做的事情。但是，它是我要做一个优秀的PM的时候要舍弃的东西。这个观点对我的影响非常深，我对我团队的同学也是这个要求。希望大家能够记住这一点，如果在职业发展中，你想做一个优秀的PM，就需要知道你要为了成为一个PM需要舍弃其他的东西，要有这样的心理准备。
2.偏离目标，把手段当成目标
这个很典型，像刚才做KPI导向的就是常见的把手段当目标的一种错误，还会有其他的把手段当目标的错误，比如说当你为了做一个项目，花费了长时间和巨大精力，你会觉得不管怎么样，这个过程已经很长了，长到市场的竞争环境已经改变了，长到当时的很多东西都不适用了，但是因为你在上面付出了非常多的沉没成本，你会觉得不行，我要让它上线，我要让它能够跟用户见面。这是非常常见的一个情况，所以我们看到上线的结果不好，很快就下线了。上线只是一种手段，你最终发现在过程中达不到目的的时候，就应该舍弃它，但很多人就把手段当成了目标。
把手段当成目标，还有团队团结这个点。我们通常认为一个团队能够长期拿到很好的结果，很重要的一个东西就是PM和RD互相信任，大家能够合作共赢，这是很重要的一个手段。但是，大家要非常清晰认识到，团队和谐不是目标，团队和谐只是为了让团队能够长期拿到一个好的结果，它是一个手段。有的同学（尤其是情商比较高的同学）很容易把维护团队和谐当成一个目标，做需求的时候很难，或者说这个项目跟其他的小团队有一定的影响，比如说你做了一个新的功能，取代了一个旧的功能。这时候会有一个问题，他们会考虑团队的问题，要不要推这个事情，觉得这样会伤害人家。这些同学会把团队和谐置于真正的目标——能把这个事情做成之上。这也是搞混了目标和手段，没有想清楚什么是你的目标，什么是你的手段。
3.执行问题
存在两种情况，一种是从目标到手段，你可能会发现现在的手段并不是解决这个问题和达成这个目标最好的手段。还有另外一种是执行的过程中，你拟定了一个项目，决定要去做这个事情，真正做的时候，目标是Why，手段是What，执行是How，在做What和How的时候，都可能会发现有非常多的case不是真正符合Why最好的方式。
我举一个例子，比如说客服这个事情，客服团队的目标是更好地倾听用户的反馈，每天要接电话，能服务好用户。为这个目标有很多手段，这些手段是要对客服进行绩效考核。在绩效考核的时候，你确定要考核的是一个项目。但是在执行的时候，可能会有不同的方式，比如你是一个低固定工资、高绩效的薪酬，还是一个高固定工资、低绩效的薪酬，它会有不同的影响。你考核的方式是计件，还是计时，这是一个区别。你是看工作多少小时去评估工作，还是看工作的量接的电话去评估工作，还是用其他的地方，比如说用他的问题处理效率去评估工作，这是在具体执行的过程中，不同的方式都会影响到你是否能更好地达成目标。这几种错误，大家可以想一想，我相信大部分的PM都踩过其中某一个或者不止一个坑。
刚才看的这张图觉得很简单，现在我们看了这些问题之后，我们再回归到这个模型看一下方法。我不知道大家会不会对整个流程方法模型有一个更深的理解。首先我们去看过程中可能会出现各种各样的问题，可能会犯各种各样的错误，你再去看这个模型，做更深的理解，这样的循环是如何产生的，以及在这样的循环中的每一个步骤，每一个节点做怎样的思考和规避错误。
六、两个扩展性思考
1.每一个目标都是更高一层目标的手段
刚才基本上就讲完了整个目标导向的一个基础循环方法论的内容。这在大家看起来是比较简单的，没有不能理解的地方。我们做一个简单的讨论，这可能并不是方法论框架之类的问题。我们刚才讲目标的时候，很容易被混淆，其实我们放到团队实际场景中去看问题的时候，会发现每一层目标都是更高一层目标的手段。就像我们刚才说PM的目标是提升用户体验，这是结束吗？并不是。提升用户体验可能还有进一步的目标，要给用户提升价值，为什么要给用户提升价值，因为要用户愿意为你花钱。因为你是一个盈利性的公司，你是一个企业，这是可以往上推很多层。这个对我们有什么应用呢？我们一线的PM在往上看的时候，不是一定要跨越太多层，因为如果总在一些过于通用性、宏观的层次上去推导这个事情，其实对我们的价值可能不大。但是，如果能够把这个层次细分得更清晰，可能更容易找到自己工作的本质和真正的价值。
案例——为什么要让BD上单更快？
以一个后台的PM为例，我们具体做的事情可能就是不断优化系统加营销模块，那目标是什么呢？就是让BD给商家上单上得更快。让商家上的更快的目的是什么呢？要他们上更多的单，要他们能节省时间，把这个时间节省出来做其他的事情。为什么让它节省时间做更多的事情，或者是为什么让他上更多的单？这里面就会出现一个分析路径。
不同的产品在不同的阶段有不同的需求，在早期的时候，美团追求上单更快，就是因为需要在这个平台上的货更多，要能够帮助平台提供更丰富的供给，这样才能够完成更好的供需匹配，才能让消费者有的买，本质上你可能在提升转化率。虽然这不是一个很直接的影响，但是实际上是真实存在的。这时候你会发现，自己做的这个事情，对整个平台的价值更容易衡量，就是我帮助BD上了多少单，比如说这是一个狂上单的阶段，原来BD每天能上300个单，现在能上1000个单，那他每天多上的700单，产生的交易额就全部是你的业绩，全部是跟你的工作有关的价值，这是一个途径和方式。
另外一个路径是，在不是一个狂上单的时代，但是还是要提升BD上单上得更快，为什么呢？因为BD如果上单上的更快，他就可以节省时间去做其他的事情了。那我要问，我们认为什么事比上单更值得BD花更多的时间去做呢？有可能目的是我们要为商家提供更好的运营，运营是什么呢？可能是他要去找商家要更好的价格，可能是要找商家要更多的库存，更多的货。这时候你会发现你的工作是在提升供给的质量，或者是在提升供给品类的水平，让供给具有更强的竞争力。这个时候，你对工作的理解，会让你对目标这个事情的理解不断加深，不断往前推演，不断寻找业务逻辑的下一个为什么，而更容易找到自己的价值和定位，这是往前推，就是往前一步一步去找目标的时候你能得到的价值。
2.一些特殊目标和手段
往后推的时候，你可能会得到什么呢？我们虽然很多时候会犯错误，把手段当成目标，但是有的时候，这个事是有价值的，你把手段当目标的时候会有问题。但是，如果你进了一个新公司，进了一个新团队，这时候你是一个负责人，你的目标是要带着这群人一起把这个事情做好，这是你的目标。基于这个目标，你在想手段的时候，可能会发现一些特殊的手段和目标。
案例——做事之前，建立信任
有些手段是要跟这些人建立信任，因为如果你想跟一个团队的人能够长久走到一起，美团有句话是要想走得远，就得一群人走。你想长久地跟一群人做一些事，你需要建立一些信任。这时候，如果你能够把建立信任这个事情当成一个目标去完成，真的很认真思考到底怎么做，能够让这群人信任我，你可能会怎么做？你可能会让自己在一个阶段里面更注重自己的专业性，你可能更愿意帮别人承担更多的工作，你可能会去跟别人做更多的交流，你可能会真正意识到这些事情的重要性。但这些行为，如果你旨在说我就是要做这件事，不管怎么样都要做这件事，如果你的思维停留在这个层次，有可能会忽略很关键的手段，因为你没有把它当成一个目标去完成，可能最终没有办法完成你最初的想法。所以，这里面的关系非常微妙，其实需要我们每个人在工作中都要思考和平衡，很多人说我们都把这个事当成目标，我们要想为什么要做这件事，怎么做到这件事，用什么样的方式，用什么样的标准衡量这个事情，你会想很多。但是，如果你没有把它当成一个很重要的事情，没有当成一个目标思考的时候，可能你会觉得你做这个事情是一个负担，是一种被动的强迫做的事情，感觉很无奈。但是，如果你现在非常积极地思考，你知道跟这群人建立信任，是你现阶段的目标，你会非常主动，更有热情，更有意愿做这个事情。大家可以思考和体会其中的区别。
又比如说我们作为员工，肯定大多数同学希望老大认为你是优秀的。一个领导认为什么样的下属是优秀的，当你把成为一个优秀的下属当成一个目标的时候，有一个手段是挺特别的，叫高响应度。
案例——你的响应度有多高？
假如老板喜欢的是24小时都能找到的PM，比如说老王，他经常会在很奇怪的时间给他的下属们发各种信息，问各种事情，酒店也是一样的，老K凌晨三点还给我发消息。有的时候，因为他们对业务的热情太高涨了，事业心非常强。所以，他们会没有工作时间和非工作时间，他会在很多时间都会去找下属问一些问题。这时候你就需要跟他一样投入，你需要更主动，真的跟他一样投入这个事情，或者是愿意花自己的精力和时间去响应这些需求，这就是高响应度的一个表现。这样的事情很多，尤其是年轻的同学，觉得下班的时间就应该好好休息，应该好好娱乐，还能打两局《王者荣耀》，所以这时候接到老板的电话很不爽。这样也是无可厚非，我认为这个观念是非常正常的。但是如果从目标导向看这件事，你要理解的是如果你做不到，你就要知道有可能在这方面你的评价就会降低，这是一件非常正常的事情。
这个目标和手段是配套的，如果你做不到这个手段，就达不到这个目标，这是一件很合理的事情。这让大家去思考的是有时候你要做到一个什么样的点，你希望达到一个什么样的效果，要做到什么样的手段，它们之间的关系最好是你主动的，而不是被动的，如果你没有想过要成为一个好员工，或者也没有想过要不要接老板电话，类似于休息日工作，那你就很痛苦，因为你的老板可能经常在半夜十点或者是周末，突然说，我想到一个idea，我觉得这个方向不错，应该看一下。这时候你就会说，休息日我不要管它。这个事时间长了，你就会觉得为什么我要做这个工作，因为你其实并没有把老板这个事情当成很重要的事。而你要思考成为一个老板眼里更好的员工的时候，你可能需要想到，有高响应度这样一个标准。
七、目标导向的延伸：超预期
今天跟大家分享了一些非常重要的PM的方法论，我觉得下面这是一个目标导向的延伸，就是超预期，它跟目标导向有非常强的相关性。预期是什么呢？我们一直在讲目标是什么？目标是方向，目标是标准，这是目标最重要的作用。那预期是什么？在我看来，预期的本质叫做一种个性化的判断标准。什么叫做个性化的判断标准？你女朋友肚子疼，她同事跟她说喝杯热水，她觉得这个同事挺关心我的。然后她打电话跟男朋友说，我肚子疼，她男朋友跟她说喝杯热水，她觉得男朋友怎么这么不爱我呢。这就是个性化，对不同的人的标准是不一样的，不同的人做同样的事情，我们可能有完全不同的评价标准。这是预期的含义。
那对你的预期是什么，就是你应该做到什么程度。非常简单的一个预期就是职级，我们对很多不同职级的PM，对不同职级的人预期是不同的。我们认为高层级的同学，应该具有更高的能力，应该能够解决更复杂的事情。如果你做不到，就没有达到这个预期，如果你做到了，有可能是符合预期，有可能是超预期。这个东西，我非常建议大家经常想一想，你们自己的预期是什么？别人对你们的预期是什么？你的下属对你的预期是什么？你的老板对你的预期是什么？告诉大家一个非常残酷的现实，就是在公司里或者是从领导的眼光来看，长期来说，员工只有两种，一种是会超预期的，一种是低于预期的。为什么只有超预期和低预期呢？不存在符合预期的人吗？可能存在，但是真的记不住，为什么呢？
我举一个简单的例子，一个圆就是一个预期，我们有三种情况，我们刚刚讲了预期就是个性化的评价标准，你符不符合别人的预期，就是你做了一个事情，就是这个圆中间的那片白色的，你做的这个结果，因为你其实并不清楚，并不能准确知道别人眼中你应该到一个什么程度，这是一个你能够估量，但很难精确计算的事情。人和人之间的理解是非常难以精确衡量的，你能够大概知道他的预期是什么样子，但是当你做事的时候，其实只能有三种情况，第一种就是实际的表现小于这个圆，这个时候叫做低于预期。还有一种情况，这个圆几乎是看不见的，这片云几乎覆盖掉这个圆，而且是有延伸的。这种情况，我们叫超预期，你做的比别人希望做得更好。那么你们说中间这个是什么？我都很难定义，这一块是非常模糊的，你非常难判断，非常难说它就应该做到这个程度。所以，整体上来讲，因为我们没有办法精确知道对方的圆是什么样的，所以你没有办法按照那个圆去画，没有办法按照别人预期的形状完美地涂好。这是一个非常简单，但可能对大家来说很残酷的道理。
作为一个优秀的员工，就要花更多的时间，花更多的精力，去超出别人对你的判断，你才能被人记住。虽然我们大部分人可能希望的是大概估计老板要我做成什么样是好的，我就做成这样，如果你按照这样的方式去做，很可能是低于预期的。古话说“取法其上，得乎其中；取法其中，得乎其下。”其实跟超预期这件事情是有些类似的。
这里面会有另外一个技巧，当然这我觉得大部分人都不会使用，就是降低别人对你的预期。我以前听过一个很鸡汤的故事，一个人去找工作，硕士找不到，后来就把硕士文凭藏起来，说自己是一个高中毕业生，找到一个工作以后，工作很好，然后再把大学学历拿出来。老板说怪不得你能超预期，那我给你一个更好的工作。你还是做得比别人好，那把硕士学历拿出来。我们很难做到这种方式，这是一个技巧。这里第一个预期是什么？就是你入职时候的职级，还是工资薪水之类的，这个预期是来自于你的面试表现。
我们有的时候会把人分三类，其实可能只有两类人，第一类就是看起来比实际靠谱，第二类是实际比看上去靠谱，第三类就是看上去跟实际一样靠谱。第三类我们一般记不住，第三类我们一般不会去评价他，但是我会记住那些看起来好像很靠谱，但是实际做事并不靠谱的人。我也会记住那些看上去这个人吊儿郎当的，不太靠谱，但是做非常靠谱的事情，我也会记住这个人。所以，如果你希望做一个超预期的人，你面试的时候最好表里如一，不要讲那些没有做过的事情，不要把别人的功劳占为己有，不要搞很多的面经，背很多的课文，这样会和你未来能否达成超预期是有关的。
八、优秀PM如何应用目标导向
最后总结下对优秀的PM来说很重要的几点。
第一点，要定正确且有挑战的目标，并想尽一切办法达成。要定一个正确的目标，这个目标刚才讲了，它是一个方向，是行动的标准。它要有挑战，不是一个轻易能做到的，同时只要定了这个目标，要想尽一切办法达成。这也是我们经常能看到的一个情况，当我们定了目标之后，因为今天讲手段讲得比较少，这不是别人能教你的东西。我想大家记住一句话，在我看来，我们绝大部分人，99%的人遇到的问题，没有“没办法”，只有“没想到办法”。我见过有人跟我说，我做这个产品就是没有目标，它就是很难量化，就是量化不了。我见过这样的，我也见过这个业务就是要探索，现在没有东西可以判断搞得好不好，这就是一个探索，我们也不知道对不对，就是要投入。我也见过这样的，但是我现在明确地跟大家说，你要记住这句话，在你遇到困难，在你迷茫，在你定了一个目标，或者是在你找不到目标的时候，你要坚信这句话：没有“没办法”，只有“没想到办法”。找别人聊天去想，自己想，找领导想，一定用各种办法去想。如果你能做这样优秀的PM，一定要想到办法。
第二点就是聚焦重点，追求超预期的正向循环。如果一个人做这个事做得好，你会得到认可，得到认可的方式就是给你下一件事情做。我见到了非常多的团队都保持了这样的风格。我相信大家都想成为一个优秀的人，很强大的人，强大的人抽象来讲是什么呢？就是没花更多的时间，这个事做得很好。我们可以简单概括为你能做十件事，这十件事情都做到一百分。这个过程有两种路径，第一种是超预期的路径，第一件事、第二件事、第三件事都是一百分，逐渐做到十件事情。第二种是一开始就要干十件事情，可能这十件事情每件事情只做到30分，或者其中有两件事情做了60分，另外八件事做了30分。那么对不起，你不符合预期，你会被不断地裁减事情。从十件事情变成九件事情，如果你依然不能够达到预期，那会变成八件事情，会逐渐缩减。但是，作为正循环，有超预期，那就会不断地晋升，做事情的空间，富有的价值，都会不断地在正循环上提升。如果最初的时候，你要了很多的事情，别人给了你很高的预期，然后你没有达到这个预期，你就会形成一个负循环的过程。因为当你做不成这件事情的时候，你是会受到打击的，心情会很低落，那反过来就变成了一个“老板不重视我，我也没必要用心工作”的心态。很多人都会产生这样的负向心态，那他就会在做的事情上做的依然不足够好，没有符合预期。要么你是超预期的，要么你就不符合预期，那就可能会进入到一个负反馈里面去。所以，不管是PM，还是优秀的BD，都是一样的，非常重要的就是要超预期，要寻找到预期的范围，然后不断成长和学习，不断超预期，能够拿到更多的事情，更大的范围，再继续超预期，这样就会成长的更快。
最后一点，保持成长，保持反思，保持谦卑。这三个词能做到的人不是那么多。成长怎么说呢，大家都觉得我们在成长，我给你们一个简单的评价方法。拿出自己三个月前做的项目，如果你现在再做一遍，会不会比当时好，好在哪里？每过三个月，回到三个月前做过的事情，想一想，每一次记录数值的时候，拿出自己上一个季度做过的那个项目看一看，想一想，现在再做这个项目，再去做一个功能，能够做得更好吗？如果可以，那就意味着你成长了，如果没有，对不起，你的成长没有你自己觉得的那么多。这个过程可以持续很多年，你可以持续地去看三个月前的事情。这是一个比较简单的方法，有的人可能会用很累的方法，比如说记笔记，或者是自己写博客，用过去的事看现在的成长。如果把成长当作一个目标追求，还可以衡量，它要有标准，那标准一定是跟过去有一条线的，这条线我认为是一个比较简单的方法论，回过头来看一看，是不是自己还有很多不足可以提升。每天晚上睡觉前想一想，今天有什么事可以做得更好，不是自己做了什么，而是有什么可以做得更好。这个习惯不一定那么好养成，如果养成这个习惯，会更好地做事，想得不是什么地方做错了，而是今天有什么事情可以做得更好。如果我做了什么，什么事情会因为我做的事情，而变得更好。
最后，我简单聊几句人生的目标导向。养成了目标导向的习惯，对应的工作会有一些更高效，更快的提升。有的同学可能会说，我的人生目标可能就是开心，我的人生没有目标，人生有目标多累呀，就是开开心心，简简单单活着不是挺好的吗？这时候，我建议你可以把人生目标就变成开心。那你在遇到很多不开心的事情的时候，更容易放过去。我认为这个方法论有很多种应用的可能，也鼓励大家继续拓展这种思维方式，在你们的生活中得到更多的应用。
