公司成立于1997年，现在员工4000多人，年营业额近20亿。主做光通讯产品。姑且称为JAT公司。总经理：刘云  40岁，干练精明，自信，充满干劲的领导者，28岁独自创业，后进入光通讯行业，在他的领导下，JAT不断发展壮大，并且刚刚利用业余时间进修了EMBA。

HR总监： 李文 36岁，MBA，进公司也不久，但她除了要管理HR之外，还要负责公司的ISO体系和其它的企业管理工作。李文企业管理经验丰富，特别是在人力资源方面，曾在咨询公司做过人力资源顾问。

人力资源经理： 王明 28岁，刚刚修完MBA，被招进JAT作HR经理，在读MBA前，曾有过两年人力资源工作的经历，王明最大的特点就是务实，有冲劲，学习能力很强，但由于年轻，很多事情处理起来还拿不定主意，经常要向同行和李文请教。文章将用第一人称写王明。

绩效薪酬主管： 满玲 30岁，大专毕业，满玲在进JAT前已经有了近7年的人力资源工作经验，在公司工作了4年，以前人力资源部由她代行负责。

人事招聘主管：  林红 26岁，大学毕业就进入公司，有一年半时间，对公司的各项都比较熟悉。

培训主管：  陈千 27岁，陈千口才很好，且人长得很帅，一看就是做培训师的料，他最大的愿望就是做一个国内公司家喻户晓的培训师。是王明进去后招聘的。

文员：红霞 23岁，自考本科毕业，负责员工的考勤、福利、工作卡等事务性的工作。也是王明招聘进来的。其实职位相当于人力资源部的文秘。

其它部门：

技术研发中心副总：张平，40多岁，为人严谨，细心，是一个很有领导力的干部。

研发部经理：温宁。36岁，性格比较急躁，但是一个做研发的料，对项目管理很在行。

研发部员工：叶强（中途离职）；张敏（研发部骨干员工之一，为公司发明了好几种新产品）星期二的早上，刘总突然打电话给我，由于周五要出差，原定周五区域销售经理的复试改到明天进行。由于李文不在，需要我把他明天的面试题准备好，以备面试之用。

这个区域销售经理职位我们已经面试过好几遍了，最终选出了两个我们觉得各方面都不错的人交给刘总复试。但由于刘总一直很忙，一直拖到现在，看来现在又得改变日期了。

接下来我让林红通知那两位面试侯选人明天到公司参加最后的复试，同时我得准备刘总明天的面试题。可是不巧的是，研发中心的张主任过来找我谈点事，于是我只好让林红把明天的面试题一并准备好。

等我和张主任把事情谈完，回到办公桌前时，林红也把她准备的面试题交给了我，我一看，就觉得不对，以下就是林红拟的面试题目：

1、高级销售经理这个职位要带领十几个人的队伍，你认为自己的领导能力如何？

2、你在团队工作方面表现如何？因为这个职位需要到处交流、沟通、你觉得自己的团队精神好吗？

3、这个职位是新近设立的，压力特别大，并且需要经常出差，你觉得自己能适应这种高压力的工作状况吗？

………

我不想再看下去了，因为我意识到林红提出的问题不妥当，如果我是一个应聘者，对于这种暗示性很强的问题，我肯定会这样回答：

第一个问题，我管理人员的能力非常强：实际上可能老总都不知道好不好，毕竟我是你们面试过好几次才选出来的人呢；

第二个问题、我的团队精神非常好：只能答YES，因为这不明摆着吗？我团队精神不好，能应聘得成功吗？

第三个问题、能适应，非常喜欢出差。实际上，如果把工作条件进行排行的话，我最痛恨的就是出差，还有就是占用自己的下班时间。但是象林红面试题的问话方式直截了当地给我暗示，使我必须说“是”。

应该说来，林红设计的这些问题出发点是好的，主要想考察应聘者作为一个区域销售经理所应具备的领导能力、团队精神，合作精神以及能否长期出差等。但是都错误地采用了封闭式提问的方式进行提问，而候选人由这些询问的问题中很容易就知道面试者想听到的答案是什么，实际上这是面试中最大的忌讳，而且肯定无法得到正确的答案。

本来我想偷点懒，但现在看来非得我自己动手来做了，要不然，把林红拟的面试提纲交上去，不被刘总骂得狗血喷头那才怪。

接下来我花了10分钟的时间针对林红提出的那几个面试题，从三个方面重新设计了以下问题：

1、管理能力方面：

A）你在原来的公司工作时，有多少人向你汇报？你向谁汇报？

B）你是怎么处理下属成员间的矛盾纠纷的？举个例子好不好？（行为式问题）

C）你原来公司所赋予你的职责权力有多大，当超过你职责权力的事情，你是如何处理的？

2、团队协作能力方面：

A）营销经理和其他部门特别是人力资源部门经常有矛盾，你是否遇到过这样的纠纷，当时是怎么处理的？（情景式问题）

B）作为高级营销经理，你曾经在哪些方面做过努力以改善公司内部的沟通状况？

C)当你员工由于工作成绩不理想，出现工作懈怠的时候，你是怎么处理的？

D）当你的片区员工任务很紧，但其它片区又需要你片区的员工协助时，你该怎么处理？

3、能不能经常出差：

A）以前公司的工作频率如何？经常要加班吗？

B）多长时间出一次差？这种出差频率影响到你的生活没有？对这种出差频率有什么看法？

C）因为经常出差，你如何处理与家人的关系？

通过以上的修改，我觉得好了很多，我还按这种思路设计了一些其它的题目，提交给刘总后，他觉得还是挺满意的。

专家建议：

面试一般分为关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段、结束阶段等五个阶段。除开在关系建立阶段可以用封闭式问题进行提问以外，其他阶段要尽量采用开放式问话方式进行提问。

采用开放式的问话方式，可以让应聘者畅所欲言，从中获得很多所需的信息。例如：“你的团队工作方面表现怎样？你的沟通技巧怎么样？”……这些都是开放式问题。应聘者不可能用一两句话就简单回答了，而是需要总结、引申、举例……通过这一系列的回答，从中可以获得足够的信息。例如：想了解应聘者的团队精神和沟通技巧如何时，绝不能直接问：“你认为自己的团队精神好吗？你的领导能力好不好？”这是一种封闭式的问题，只能回答YES或NO。应该尽量让应聘者用事实来说话，以提高回答的可信度。同时还可以设计一些情景式、行为式的问题如：“告诉我最具有挑战性的客户是什么样子？”“你最敬佩的人是谁？为什么？”，用来收集关于应聘者核心胜任能力（岗位胜任特征、素质模型）的信息。

一个好的面试，最重要的一点便是能询问开放式的探索性问题，把问题的提问方式全部换成开放式，一下就能够问出候选人的真实想法，有些应试者会将探索性问题以数量化的方式回答，有些则非常具有分析性、批判性、逻辑性、或倾向于线性思考，而招聘者从中能够更好地了解应聘者过去是否有过类似的工作经历。从而判断其能否适应这种工作。这种问题就是一个有效的面试问题。

一次成功的面试不但是对应聘者的考验，更是对主考官设计有效的面试问题，选择合适的人到合适的岗位的能力考验。

由于2003年员工异动的人数比较多，由于惯性作用。到我进公司的时候还有不少员工离职，其中不乏一些专业性的技术人才。虽然有流动是正常现象，但如果专业人才的流动太多却并不是一件好事。所以当我进入公司的时候，李文正在作一个留住人才的计划，并且准备进行实施。

但我们深知一点，现在的企业人才竞争越来越激烈。技术人员经常会受到其它雇主提供的许诺，诱使他们离开现在的工作。如果新的雇主提供了适当的条件，那么即便是最好的雇员保留计划也无法阻止专业技术人员的离职。

所以，当我看到公司做的雇员计划时，就不禁向李文提出了这样的疑问，李文深思了一阵子，对我说：“你说的确实是一个问题，但我会想一个好的法子，过两天我再告诉你，不过你既然有这种问题，也自己考虑一下。”

过了两天，中午在食堂吃饭的时候，正好和李文坐到了一起。她问我：“关于那天提的问题，有想到更好的办法吗？”我摇了摇头，说：“其实我觉得你做的方案很完善了，想不出什么好方法，只是有那种疑问而已。

李文笑笑说：“我最近从朋友那里学到一种好方法，想不想听听？”

“好啊！”我放下手中的筷子，准备洗耳恭听。我的大声惹得旁边的同事向我们这边望过来。

我尴尬地拿起筷子，李文用叉子点了点我的饭盒子，说：“看你急的，还是先吃完饭吧！要不怎么讲啊！”三下五除二吃完了饭，坐在旁边终于等李文把饭吃完。不过她却慢条斯理地把桌上的东西收拾完，然后才坐下来说：“其实也很简单，朋友给我讲的方法也没有多大新意。”

“那是什么方法呢？”李文这一招很厉害，一下就更激起了我的兴趣，连准备回办公室的陈千都坐了下来。

“这个方法就是反建议？”李文说。“反建议？”我张大了嘴。陈千在旁边不解地说：“什么是反建议呀！”

“反建议就是了解员工决定离开公司的根本原因后，就那原因提供了一些建议。如果一切都顺利的话，能够使你和你的雇员都获得满足。”

李文好象很满意我们的那种惊讶地表情，得意地说。“哦，这样啊！”陈千吐了口气说.“不要看这个方法没什么新意，但往往能收到意想不到的效果。”李文对陈千的样子也不在意，继续说：“如果一个员工离职，公司将面临很大的风险。可能这些员工掌握了很多公司的机密，一旦离开，将是一件很危险的事。所以公司在员工要离职时，要想方设法避免离职的情况发生，特别是一些重要岗位的员工。”

“那反建议要做些什么呢？”我问。

“首先，你要找出员工想离开的真正原因。”李文停了一下，然后说：“然后根据这些原因做一些针对性的工作。对于离职的员工并不在于你需要支付多少金钱，而是你需要做哪些必要的工作使他们自愿留下来。”

见到饭厅只剩下我们几个，李文的声音稍微提高了一些：“我们必须要了解离职员工打算去哪一家公司？以及他们新的工作职位是什么？是什么原 因促使他准备跳槽？对雇员的工作成绩、事业经历、以及自身潜能进行评价。如果可能的话，尽量为满足公司当前的实际需要保留相适应的人员（同时也要考虑并且权衡其他雇员的重要性）。考虑反建议可能涉及的费用问题。”

“那这么说来，反建议的意思就是尽量满足离职员工的需求，包括他将选择的那家公司所提供的好处！”陈千不解地说。

“反建议从本质上是这样的。所以有利必有弊。虽然反建议能让员工留下来，减少了公司的损失，但它的弊端也是非常明显的。”

李文说：“第一，提供涉及到金钱方面的反建议会助长恶劣的辞职行为。人们很容易联想到反建议就是作为一种报酬或奖励。对一些员工可以解释说：这是由于得到提升才会有加薪。然而这种做法一旦蔓延，将挫伤那些对组织忠诚的员工的士气。第二，员工接受一个反建议可能只是一种奉承，因为这个反建议意味着员工受到尊重并且有价值，然而对于那些自负的人来说，他们也可能很容易的拒绝这些提议，并且他们会有这样的想法:现在你们终于认识到我的价值了，但是我已经受够了。”

“那会不会得不偿失呢？”我有点担心。

“有风险，是肯定的，对于那些铁心了要自谋出路的我们也没有办法，只能祝他好运了，并且我们要尽量将其离职造成的影响降到最低限度。但对于大多数的情况来说，竭力挽留一个有价值的雇员仍然是我们人力资源部应该考虑的问题。只是要注意方式和方法了。”李文说。

“那有什么好的技巧和方法吗？”我问。

“当然有一些。”李文说：“下面这几条就是我那朋友总结出来的经验。第一，考虑正确的时机。适时选择是相当重要的。如果我们早一步获悉一名有价值的雇员准备另谋职业的相关信息或迹象，就应该尽可能及时的与他进行交谈和沟通。从而扼制住这种离职的萌芽趋势，才能有效的预防人才的流失。

第二，表现出足够的信任。如果公司想要与员工为将来建立一种长久的信任关系，那么务必使员工体会到公司的诚意，并且了解公司为确保他们安心工作而做出的努力。

第三，当离职的员工是因为对现在的工作状况不满时，我们应该在综合考虑的基础上，及时地为他们考虑事业发展和提升的机会。比如让员工休假或提供新技术的培训等。总之，尽量消除员工的不满情绪。员工离职的最大可能就是对工作环境或状况不满。所以要让这些不满消失掉。”

“听您说了这么多，我总算明白了。反建议虽说让公司付出了成本，但总比他们离职带来的损失要小。”陈千说。版权归属123图书馆123tsg.com

“嗯，我也收获不小呢！如果说公司的留住雇员的计划是一个硬的东西，那么反建议就是一个软性，更人性化的东西了。但我个人觉得尽早发现关键员工的离职倾向是很关键的，但这无疑很难很难。”我说。

“是啊！所以人力资源工作任重而道远了！”李文抬起头看向窗外，也许只有我才能体会她的心情吧！