很多时候我们无法跳出现有视角，去站在更高层面看待问题，由此也就限制了我们的思维。
一、理性的免责
情景1：其他部门同事让你协助配合工作，而这需要占用你的本身工作时间，到底是协助还是不协助？
解决建议：当其他部门发出协助请求时，你的态度应是由发起部门同你的主管协商，并由主管进行安排。原因有二：1、你的时间应属于本职工作，或者说属于主管在一定程度支配下的工作，因此你的工作时间分配理应获得主管的授权。2、让主管知道你并没有在做闲杂事，而是正经的协助其他部门完成工作，这对于增加部门间的情感以及提高日后的工作配合度有所助益。
情景2：其他部门同事需要从你这里获取工作资料，而这些资料内容或重要、或敏感、或只是常规资料，你给还是不给？
解决建议：敏感、重要的内容，我们希望越少人知道越好，以免引起不必要的争议，从而为自己带来麻烦。对此这种情形，我们可以采用三种策略：1、假装自己没有此资料，或称资料丢失，请其向其他人索取；2、或称此项资料保密性较高，主管交代不能随意外传，请其向你的主管索要；3、征求你的主管意见。
二、升职的套路
误区：我们通常不喜欢作总结材料、不喜欢做工作汇报，因为它意味着汇报前大量的数据汇总、较大的沟通工作量、汇报材料的反复修改、以及汇报时可预见的刁难。然而，那些在升职道路上一路绿灯的人，都懂得工作汇报的重要性。
解决建议：1、在心态上纠正过来。我们辛辛苦苦做了很多工作，现在终于有一个在领导面前呈现的机会，何不紧紧抓住。若领导对我们的工作认可，则后续资源的倾斜、以及升职加薪可能性更大。2、指出问题明确方向。领导之所以是领导，就在于他们的经验、阅历、思维层次比我们高明。我们通过汇报中领导指出的问题，以及下一步的行动方向，对于日后的工作也有了更清晰的认识。3、愿景管理。我们在汇报中常见的思维是对当下的工作进行总结与反思，即便有下一步计划，也是干巴巴的数字和图表。其实我们可以倾注更高的愿景，能让领导兴奋起来。比如我们预计成本标准基本达到行业标杆水平。当然还是应有限度，并且使用次数不能频繁。4、共荣共辱。同一项工作多个部门均汇报时，汇报口径应一致，需要注意的是汇报前与相关人员进行沟通，力求口径一致。5、目标管理。面对专项工作汇报时，基于结果思维导向，我们在汇报开始便应向领导呈现专项工作成果，且成果一定是与领导的要求一致的。其实是一个简单的道理，供给匹配需求。6、防患未然。我们在准备好汇报材料后，也不应认为万事大吉，这时需要思考领导有可能问到哪些问题，有可能对哪些工作关注度较高，进而做足充分准备。
三、免费的激励
误区：我们通常以为只有物质激励才能调动员工的积极性，于是习惯用发放奖金、补贴的方式来激励员工，以便更好的开展工作。其实，在奖金数额不具备较大诱惑力时，不如采用精神激励的方式。或许，它让员工从内心感到持久的满足。
解决建议：当面临经费不足，而我们又想增加对员工的激励时，多想几招，或许问题就此解决。1、对于在常规活动中胜出的选手，我们并非采用奖金的方式，因为奖金数额高增大成本，数额低激励效果不足。或许可以用成本较低的奖状、优胜者现场获奖发言、H5对优胜者的事迹宣传、优胜者做经验分享等方式，让其精神层面感到自豪和收获其他人的赞赏。2、企业希望老员工自愿承担传授技能的责任，然而人通常不会无故给自己增加负担。给予老员工相应的教练补助则增加成本支出，确是企业不希望看到的。对此我们可以修订相关制度，对于主动承担培训任务的员工，在外出培训机会、晋升、调薪幅度等方面优先考虑，或者在晋升考核办法中增加“培训能力”考核指标。
