没有私家车的缘故，五一节小长假，没有回家看望父母，没有串亲访友，想是来来住往走进人群密集的地方徒增担心，还是宅在家是比较安全，为亲戚朋友负责，也为自己负责。
毕竞时间不短，加上近期一直封闭，多少憋得有点发慌，考虑在郑州市内走动应是比较安全，于是乎这两天一大早骑上旧电动车到周边好几家快递运营网点现场观察，对比一下社会公司，如何去提高邮政时限。快递经常提到的"及时”用in time做注角刚刚好，因为没有必要，也不可能做到准时准点送到客户手里，但邮路的运行真的需要做到just time，一定要给予明确的"及时"概念。正因为如此，忽略了运营网点的时限概念。
现在对比二家网点，将观察结果做以简述，首先声明毕竟是观察或询问，得不到第一手资料，有些数字是估计，会与实际有些差异，但，以近知远，以所见知所不见，解剖一个麻鹊，一定程度反映企业客观存在影响发展的问题，对影响时限因素做以深入分析。
一、邮政网点人员有十 四、五人，实际投递人员十一人，投送工具以电动车为主，三、四辆电动三轮，内务一人，人均投递近二百件；顺丰直营网点（顺丰实行的是直营模式），三十九人，二十六辆电动三轮车，九人委办同城急送优优跑腿人员，内务是轮流值班，二个专职业务开发，人均投递百十件，服务面积约是邮政的一点五倍。
从中看出：1，邮政揽投员人力不足，2，投递能力配备不强，电动车出行带运投递件量比较少。
二、顺丰自机场直接盘驳到揽投网点，每天五个频次，见到的是七点、九点、十二点、十五点、十七点，班车返程带运邮件，车辆按趟计费（若返程带运邮件付费）；邮政早上两频，皆在七点前到达，十一点、十三点（邮航）十五点，航空标快经东区处理，航空件比顺丰晚，返程带邮件频次三个；从上边也可反映出顺投递作业时间分布比较均匀，处理中心生产比较均衡。
三、顺丰员工七点全员上班，卸车、扫描、分拣，一气呵成，伸缩皮带机通到场地，内场各段道人员在皮带机上分拣，计时十八分钟处理完毕，人员开始将快件带出点部准备装车，七点五十出班。九点半投递完毕后，带回点部所揽收的邮件，并参与接卸第二辆车。邮政六点、七点到达两频，二个人卸车，邮件堆边放马路，不扫描。八点人员到场开始分拣，十点前出班，相比邮件一堆地堆在马路边，给人观感不佳，邮政多出堆放和分拣工序，出班晚近两个小时，增加了劳动量，分拣作业耗时一、两个钟点。
三、顺丰业务种类单一，操作简便，邮政函包汇刊快递包裹，业务种类多，内务作业量大。混合排段投递是影响标快时限因素之一。
四、分配原则，顺丰投递费每件1.3元，收件按收取费用计提，平均每件2元，大件投递加费，工资六仟到一万元不等，以收件为导向，一般情况点部揽收在二千件左右；邮政，投递每件1元，不分大小件，按件计提，通常人均投递二百件左右，员工收入与顺丰持平，而邮政投递件数计提维持了收入水平，收件以任务指标下达，缺乏了收件的主动性，邮政是以降低成本为导向，一天揽收标快百十件，加上包裹也就千把件。说明经营理念和顺丰有差异，标块市场在同一区域低于顺丰。
顺丰一般在17点左右邮件发运完毕，在点部值班人员若接收到定单，上班取件，最末班车20：00，按站点多点串行；而邮政18点盘驳，19：30最后截邮频次，时限基本一致，但标快还是迟了点，邮政执行规则有点机械，邮件确实赶发完毕，邮车在那儿等待到发车点，否则会被质量部门考核，这样带来的后果是处理中心接卸车辆比较集中，这一点，我询问了司机，公司规定最晚发点，装车装完即发，真的做到in time。
另一方面，邮政牵涉大宗，习惯形成一些客户要等到6点下单完毕，没有提前办理交接的意识，做收寄信息较晚，从而影响处理中心发运。
结合标快业务竞争，顺丰提前投递，让客户有点快的感觉，这是需要邮政需要弥补的段板。
另外，如何在揽投部提高全程时限呢？
要重视内务的工作，己在相关文章论述，另外，投递员要提前到岗，参与作业，这点应该学习顺丰，更重要的是提前揽收，相应地提前了发运邮件工作；真对大宗业务，要去做客户的工作，交寄邮件逐渐前提，缓解处理中心压力；另一方面，作为市场竞争业务，选择大宗邮寄，客户选择的是资费，而对时限要求相对不高，我们提高时限，不能一刀切，业务种类要有选择，不能因大宗低资费邮件而影响处理中心发运时间，要明确规定发出时间，能赶发多少是多少，余下的顺延发运。
对收取客户资费，也要考虑赢利，至少要保证处理、投递邮件成本工资，而不能单从减员增效，降低处理费用入手，使企业亏损的邮件，每件增加五毛钱，客户还是能接受的，因为价格仍然低于市场价格，想想从郑州发到哈尔滨500克邮件才收1.7元，不可思议，要逐渐接近市场价格，是理性的经营思想，我们不能赔钱赚吆喝，还去裁减必要的生产人员。
说起减员增效，顺丰不是不知道成本管控，他们使用是绿色节能汽车盘驳，从机场到点部一百五十元，到洛阳三百五十元（司机介绍的，估计与实际比差不到哪儿去），租用郑州己客达（语意）公司车辆，司机称赞邮政费用高，说明了市场高度透明，差异在于经营理念。
试想何为"企业"，众人一齐搞事业，"人止"为企，人去为止，企业不断壮大的指标就是员工队伍符合发展形势不断增加，我们经常听到企业不景气裁员，企业倒闭员工失业，而靠减员增效，说明什么问题，按《资本论》马克思主义的观点，减少人员增加劳动强度变相是剥削工人更多劳动，当然这样说有点不恰当，但事实是业务量攀升，我们为什么裁员呢？该花的钱，一分不能少，不该花的线一厘也要节省，我们减员增效的效果是什么？投递能力严重不足，招不到人，生产旺季增加钟点工，只会装卸车，也不管邮件对错，成包的邮件南辕北撒，相差几百里，钱没少花，效果呢？人裁了，再招员工，人事撒手不管，还卡壳，我直怀疑这减员用的是什么减法？高速行驶火车关键部位脱落一个螺丝，所产生的后果不堪设想，揽投部内务人员的重要性就这样被忽视，待遇低，何来积极性。
为什么经营会亏损？究其原因是经营端出了问题，或者说是邮政经营理念出了问题，这一点跟顺丰有差别，就是顺丰以收件为导向，员工能保证基本工资的投件量前提下，鼓励员工收件，还有不同的是，顺丰员工工作有年限工资，干的时间越长，基本工资越高，这不仅维护员工队伍的稳定，特别是维持投递能力的重要战略，更重要的意义在于员工业务素质稳步提升。反过来看看我们，投递员紧缺，招不来人，业务素质在下降，是最值得思考的地方。
我们上下都传递同一个口号"对标顺丰"，口号本身就有问题，是我们不行，无形中给顺丰做了广告，既便对标，我们要对标他们的理念。一个企业向选进学习，是好事，更重要的是学习理念。我观察顺丰操作完全执行的邮政传说的十六字方针"勾挑核对，交接验收，平衡合拢“，"全程全网，联合作业"，他们的墙上的标语就是"确保邮路畅通"，充分体现"上一个环节为下一个环节“服务的理念。而我们呢？現在变得非常本位，"揽投部太忙，做不了，没精力粗分“，"处理中心业务量大，处理时长不足"，"车辆运行时间要给足，不能随意更改"，"出事谁负责？"大帽子压人，千般理由，万种借口，自圆其说，谁说谁的环节，谁讲谁的道理，完全丧失了"全程全网，联合作业”的基本理念，不可能形成合为，需要从根本上解决思想问题，世界最难办的事就转变人的思想。既便对标？什么地方对标，什么地方不对标，企业经营要有特色，特色是市场竞争取胜的法宝，有言过犹不及一词，提时限也要区别对待，什么样的资费什么样的时限，规范经营，盲目追求菜鸟指数，网络膨胀，成本急升，要知道蝴蝶扇动的翅膀能引起北美洲狂风暴雨，我们要有所为，要有所不为，切不可失掉了发展的目标。
好象说得有点偏了，其实没有，都是围绕"时限"说事，就是说得远了点，我一直真切地希望我们邮政强起来，一直思考着困绕邮政发展的难题，我是真想一个一个环节给他捋顺，咦，微斯人，吾谁与归？
