《启示录》2~5，page7~31
产品管理与产品营销
两者不是一回事
产品经理的工作是从细节上定义开发团队开发什么产品；市场营销的职责是对外宣传产品。
常常有三种误区：
1.由市场营销人员定义产品。
这种方式忽略了收集详细产品需求的步骤，回避探索（定义）产品的艰难决策过程（也绕开了用户体验设计）。
2.两人分担定义产品的工作。
没人对最终产品负责，误认为可以脱离具体需求（尤其是脱离用户体验）来定义高层需求，这种模式令人沮丧，而且限制创新思维。
3.一人兼任两项工作。
这种团队拓展性很差，精力不足以把两边的工作都打理好。
出路
要解决这些问题，必须清晰界定产品经理和产品营销人员的职责。产品经理负责详细定义开发的产品，让真实的用户测试产品。产品营销人员负责向外界宣传和推广产品。
要记住，如果产品经理定义的产品没有价值、不具备可用性和可行性，那么无论开发团队多么出色也无济于事。
产品管理与项目管理
互联网让两者变得不同
1.产品管理的职责是探索（定义）有价值的、可用的、可行的产品；
项目管理则关注如何执行计划以按期交付产品。
对互联网公司而言，把 这两种职责分开至关重要。
2.eBay琳·丽迪是优秀的项目经理，作者总结出她的七个特点：
产品管理与产品设计
理解用户体验设计
与用户体验设计密切相关的分工（工作角色非个人，一人可担任多项工作）
以上四种角色与产品经理密切合作，目标是：确保产品同时具有可用性（用户明白如何使用产品）和价值（用户对产品的渴求程度）。
作者认为交互设计不能外包：
产品管理与软件开发
定义正确的产品与正确地开发产品
成功的产品是真实用户需求与现阶段可行性方案的结合。产品经理负责定义产品方案，开发团队负责产品的开发与实现，两者相互依赖。
开发人员帮助产品经理完善产品定义的方式：
反过来，产品经理配合开发人员：
另外关于业务外包和重写代码的延伸阅读摘取几点记录：
业务外包篇：
1.外包不是为了节约成本，而是为了实现合理的人员配置。
2.硅谷的生活成本越来越高，雇主支付给普通员工的的薪水远不够他们的生活费。
（北上广深的朋友们。。。。。。）
3.硅谷现有的工作有些开始消失，团队成员要么集中在异地某处，要么分散全球。
4.提高生产效率产生的价值可以轻易超过雇佣本地员工节约的成本。
重写代码篇：
1.与开发团队合作应遵循原则：在产品管理上为开发团队预留20%的自主时间，让他们自由支配。
2.公司深陷重写代码困境时的一点建议：
a.针对开发团队确定的产品修改目标制订切实可行的计划和时间表。
b.只要有可能，最好把重写目标分成几大块，实现递增修改，让用户感受到产品的改进，这对保持互联网产品的市场占有率至关重要。
c.由于开发用户可见功能的资源有限，必须谨慎选择正确的产品特性，确保产品定义的正确性。
《启示录》7，page47~55
管理产品经理
建设公司从建设团队开始
1.产品总监的职责：a.组建优秀的产品经理团队；b.规划公司的全局产品战略，对产品组合负责。
2.新产品经理必须经过约三个月学习才能开始管理产品，要融入目标用户和客户群，学习相关技术，了解市场和竞争局势。
3.授权给不称职的人，那时推卸作为产品总监的责任；如果事必躬亲，那时替他们承担责任。
4.雇佣比自己聪明的人，尽可能为他们创造宽松的工作条件。
5.产品总监要透彻理解公司的最新商业战略，确保产品战略直接支持商业战略；带领产品团队建立产品原则，坚持按产品原则研发产品。
延伸阅读：
1.净推荐值。
2.口碑营销。
《启示录》14，page87~93
产品评审团
制定更及时、更可靠的产品决策
1.制定决策通常耗时又费力，作者认为成立产品评审团是最好的解决途径。
产品评审团可以替代以往各种冗长的决策会议，大大缩短决策时间，制定明智、及时、透明的产品决策。
《人人》3.2，page118~126
一切从kick off开始
这一部分在读书笔记2——《人人都是产品经理》（持续更新） 已经有整理。
《人人》4，page183~247
我的产品，我的团队
这一部分有空会在读书笔记2——《人人都是产品经理》（持续更新）补充。
《有的放矢》8，page165~170
扩大规模
团队方面
建议做到以下四点：
终于补完作业了，手指酸痛。。
2016.10.19，17：46
