我常和下属说“把人给我管住”，因为从日常的经验来说，管理通常被定义为“管人理事”。这个定义被不断强化，结果，管理的主要工作就变成了对于人的工作，管理最大的困难也就变成了琢磨人的困难。
事实真的就如此吗？中国企业中的人，如果从投入工作的时间来说，很多人会超过10个小时。但是从产出的结果来看，这10个小时并没有想象得好。原因是管理出了问题。
管理就是让下属明白什么是最重要的
我以前做餐饮咨询业流行着一个故事：一个顾问到一家公司，老板非常高兴说：“来得正好，帮我培训员工，他们笨得像猪一样，我说什么他们也听不懂。”这个顾问去培训员工，员工们却讲：“快去培训老板吧，他讲得全是鸟语，我们根本听不懂。”
这是许多企业的真实状况，老板和员工根本无法对话。管理者有时喜欢把事情变得复杂不易理解，以显示富有深度，但是管理是要做决定并让所有人执行这个决定的。
合格决策就是让下属明白什么是最重要的。我们常常看到餐饮企业的管理者每日忙于决定他们认为重要的问题，但是对于下属应该做什么，对于每一个岗位应该做什么却从来不作分析，不作安排，结果每一个员工都是凭着自己的理解、热情和责任工作，结果很难符合标准。
评价下属有三个很糟糕的词：第一个是“悟性”。我不反对下属成熟度高，管理的效果会好，但悟性是一个非常不确定的特征，如果工作内容调整、工作技能要求改变，悟性总能保证足够吗？第二个是“领会”。没有足够的磨合，下属想弄清楚领导的意图是非常困难的。第三个是“揣摩”。揣摩会导致更大的风险。
管理是“管事”而不是“管人”
中国的管理一直处在“人治”的状态，而根本的事实是管理是“管事”而不是“管人”。
衡量管理水平的惟一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一
人们都感觉到一个问题：有能力的员工常常不会受组织目标的约束，一个最常见的争论是“忠诚”。
我认为，忠诚的衡量应该是员工对于组织目标的贡献而非其他。很多老板看得这么重，其根本的原因是管理水平不够。老板们知道自己资源、能力有限，所以只能够靠无价的情感来弥补了。这样做的结果只能是，留住那些需要情感满足的员工，而对于需要能力发挥得到满足的员工来说只能是离开，这样的企业想长久发展是绝对不可能的。
管理就是让一线员工得到并可以使用资源
管理需要资源，而且对于管理的资源而言，最重要的是人力和财力资源。一个老板对我说，他不明白为什么下属做不好，因为他已经非常授权，除了人事和财务的权力，其他的都给了。其实，你什么权都没给下属，因为除了人事和财务的权力，其他的权力对于管理来说都是次要的，管理的资源首先是这两个权力。
在管理的架构中，管理者因为处在结构的上层，因此拥有了资源以及资源的分配权，但是越是处于上层的管理人员，就离顾客越远，而与顾客接触的一线员工反而没有资源以及运用权力。
