质量人写质量人的故事，每天一更新，一眨眼就到了第5篇。

做一个优秀的质量人，第5个要点

知彼解己

当你入职一家新公司时，老板让你讲讲上任后怎么开展工作。

你可以这样说。

首先需要了解公司的内外部环境，相关方的需求和期望，公司质量管理的范围及其过程，公司高层对于质量的期望，公司现有的质量政策，各个部门在质量中的角色和权限；公司对于质量风险和机遇的识别与应对；质量目标有哪些；公司现有的资源、能力、意识如何……然后一、二、三……

这就是入职时的知彼解己，这也是质量管理的顶层设计，即ISO9001的高阶管理架构。用现成的模型去勾勒工作规划，会更加的有逻辑。

内审工作怎么增值？

我们在企业中经常看到年复一年地在进行内审工作，但总是审核出来的是一些皮毛，不痛不痒的问题，高层领导越来越不重视，那么怎么重塑高层的信心和支持呢？同样可以运用知彼解己这个方法。

在内审策划时，首先做一个高层访谈，跟最高层谈10-20分钟，大意是，马上就要开始今年的内审工作了，您认为我们的内审重点应该放在哪里？您认为哪些部门我们应该重点审核？

这个时候，通常领导就打开了话匣子。那个做塑胶的部门你去重点给我审一审，他们的报废成本太高了，也不知道他们怎么搞的，投入了那么多的设备，还是不赚钱，你们去审一审他们的运作是否正常。

还有技术部的量产移管去年特别拉胯，听说有几百件还处于试做阶段，无法转量产，每月听他们汇报，但没有解决方案。你们去审一审，看看到底是什么情况？

当我们了解了这些情况之后，就可以多放些人力，把重点安排在这些部门，进行一个深入调查，最后再形成一份报告，提交给公司高层。

这样做，你认为领导还会不重视内审工作吗？你把内审变成了钦差大臣的工作，你这支内审不对堪比高层的御林军，这样的内审能够不创造价值吗？

这正是因为我们充分了解了相关方的预期和需求，然后去满足他们的需求。

管理上级

有质量人抱怨，自己所在的企业是一个老国企，几十年了，效益一般，大家都躺平了，也没人会去考虑质量改进这些的，一旦有人跳出来搞这些，就会风言风语，笑话这个人跳的这么高。

其实，我们所工作的企业一定是存在问题的，没有问题的企业是不存在的。换一个角度，有问题才给我们提供了一个舞台。即使表面上，我们觉得领导不支持，大家都不重视质量。我们还是可以反客为主，主动出击的。

首当其冲，就是管理上级。

我不清楚大家多久给上级汇报或者沟通一次。尤其在一家企业，领导从来没有要求的时候。很可能，你就是上班、下班，领导问的时候，说一下，领导不问就静悄悄的工作。

其实，这个时候，你可以每周对自己的工作做一个总结和下周的计划，和领导约10分钟进行一个简单的汇报，听听他的一些意见。

这个想法是不是你觉得很颠覆，自己从来没有尝试过，也从来没有见过其他人尝试过。

主动跟领导汇报，主动跟领导套词，这也是知彼解己，让领导了解自己的工作动态、工作是否偏离、是否有改进的空间。

否则，自己做来做去，可能都不是领导满意的，那样也很难称得上发展了。

做PFMEA

在很多公司PPAP是由品质工程师主导的，直接对接客户。某天，你收到了客户要求提交PPAP，那我们需要把十几份文件做一个分工，然后邮件发给大家，让大家在某个日期前提交，然后你汇总提交给客户。

马上快到了截至时间，其他部门都提交了，还差工艺部的PFMEA没消息。发了几封邮件，没动静。

这个时候就不要邮件飘来飘去了，直接到他办公室。

很可能，他会说自己没时间。没时间，你早说呀，现在才说。走，去找你领导。然后，他的领导，就会说小王，你手头其他工作给到小张去做，你先完成PFMEA。

工艺人员的时间，我们质量人也可以帮他们找回来。了解他的痛点，帮他解决，这也是我们做项目leader的工作之一。

当我们把PPAP提交给客户后，客户说，你们PFMEA里面识别的有些风险在控制计划里面没有控制，在控制计划里的对策在PFMEA里面又没有看到对于的风险识别，你们要改一改。

你被客户批了一顿。

这个时候，我们可能要找个凳子，坐在工艺工程师的旁边，给他解释哪里需要怎么改动。

你看，质量人就是这么多才多艺。在很多时候，要面对面去指导别人。

而不是仅仅依靠冷冰冰的微信信息或邮件信息下一个工作指示。

5M变更

在有的公司5M变更很头痛，这个流程制定的简单，大家的评审就像是走过场，风险无法充分的评估。于是，老板就会要求品质部把这个流程写的更加繁琐，包括立项、测试计划、测试结果三次都需要品质部来评审，这个5M变更流程就非常繁琐了。这样漫长的流程，品质部负责监控进度和完结状况。

既然要监控进度，那么每月需要组织一次会议，评审进度。

这个时候，你会发现，一份5M在技术部停留了很长时间，原因居然是进行验证的试验他不会做，然后就呆滞在手里了。

不会做，不跟领导汇报，也不找相关部门商讨，闷着头等着……这或许就是一些技术男的特质。

应对这种状况，我们进行多频次的定期评审，然后将典型的问题进行分类，作为案例再给予相关部门培训，就能够推动这个流程的顺畅进行下去。

这也是知彼解己，在遇到问题后，通过充分沟通，避免下一次的再发生。

质量所做的很多工作都是跨部门的工作，当我们能够认真倾听其他部门的声音，很多工作就会开展的更加顺利。

孙子兵法说：知彼知己，百战不殆。

在质量管理工作，知彼解己，先了解对方，在提出自己的需求，这样更容易达成共识。别人认同，也就更加愿意去配合。