有网友提问：
创业小公司，员工学到东西就想走怎么办？是新毕业的大学生。
先说说总体思路。一般来说，员工可以分为基础岗位、关键岗位、核心岗位三种情况，简要分析如下——
一、【基础岗位】
以基层员工为主，也包括某些从事事务性工作的员工。
【典型岗位】
前台、客服、业务员、一般技术人员、其他行政人员（不包括司机）等
【所学内容】
通用培训+工作机会
【管理思路】
不留，提醒并告知离职前注意事项，妥善办理交接手续；由人事专员进行离职面谈，按照公司流程，办理离职手续
二、【关键岗位】
以中层干部、部门负责人为主，也包括某些特殊和重要岗位员工。
【典型岗位】
销售经理、项目经理、技术部主管、财务部经理、秘书、司机（须长期服役）等
【所学内容】
通用培训+专门培训+关键岗工作机会+管理经历
【管理思路】
先冷处理，给员工一段缓冲期思考，在此期间与员工的直接上级、同级别其他同事了解情况；之后由总经理或老板约谈，尝试挽留、调岗（可酌情调整待遇）；如挽留失败、员工执意要走，提醒并告知离职前注意事项，妥善办理交接手续；原则上要求找到接替者，并进行适当培训，直至接替者可以上手、正常工作为止；由人事经理进行离职面谈，办理离职手续。
【注意事项】
有竞业禁止、保密约定的，应提醒、告知对方应尽的义务，并妥善处理；员工离开前，对其表示感谢，并保留联系方式；离职后一至两年内，人事部可酌情联系。
三、【核心岗位】
与公司经营、老板个人有重大关系的员工
【典型岗位】
合伙人、元老、资深级总监（短期空降兵不在此列）、心腹人员等
【所学内容】
创业历练+核心管理经历+企业经营之道+老板为人处事之道
【管理思路】
员工正式提出离职的当天不作回应，两三天内由老板亲自约谈，确认对方真实想法（核心岗位员工，通常老板对他们都知根知底，如有异常反应，应该早就发现迹象，约谈主要是进行验证——如果老板对此感到意外，说明平时经营管理有重大失误，需要好好检讨）；尝试挽留，谈判磋商（动用一切可能的资源，包括头衔、级别、待遇，也可尝试安置到其他单位或公司，尽最大可能达成共识）；如挽留失败、员工执意要走，一定要确认其动向！其动向！其动向！——重要事情说三遍，在这一点上吃亏的老板，绝不在少数；嘱咐其离职前注意事项，安排人事经理低调、妥善办理离职手续。
【注意事项】
涉及核心岗位，具体情况具体处理，但有三点是不可获缺的：第一，以和为贵。轻易不要撕破脸皮，宁少朋友，不多敌人；第二，确保公司利益。可考虑与核心员工达成某种交换和谅解，最大限度地降低可能带给公司的损失；第三，稳住大局。核心员工离职期间，人心不稳，公司极易产生动荡，须防微杜渐，务必做好善后工作。
具体到本题的情况，有几点需要注意：
1.离职处理——参照上边的第一条原则即可。如确实存在招聘困难、员工确实是可塑之才，可适当挽留、但不必强求。
2.留人对策——多方考虑，除了薪水、福利、岗位等硬通货之外，不妨在头衔、荣誉、关怀、挑战性任务、非正式领导岗位（例如临时项目负责人）、出入中高端商务场所、与老板近距离接触的机会（比如陪领导见客户、完成老板私下交代的任务）等方面多下工夫；人的需求是多种多样的，有不少都是隐藏着的，需要深入挖掘；就个人经验而言，越是年轻人，反倒越是容易为金钱以外的“软机会”所吸引。
少花钱、甚至不花钱，就能留人、留住人，是所有优秀老板的必备技能。
3.培训方针——培训是除了金钱以外，最为通用、好用的措施之一。在培训方案的设置上，可以采取“少量多次”、“形成系列”、“与业务相结合”、“与本公司实际情况密切结合”的原则，一方面尽量延长培训的周期、一方面将培训课程与公司实务锁定，并提供相应的任何和实操机会，引导员工形成“只有将所学内容投入本公司实务，才会转化为最有价值的实践经验”的观念。——事实上也是如此，通用技能类培训，如计算机、外语、办公软件、平面设计等，虽然不受行业、公司和业务限制，但门槛和稀缺性也低，远不如实战中积累的经验更有含金量。
