本书适读人群：

• 团队领导者和管理者
• 想要建立团队的人
• 想要让团队更为强大的人

1. 如何做好带领团队的准备？

所谓带人，并非是简单地带人朝着一个方向飞奔，而是管理人，而管理的实质就是解决问题——即管理人是为解决问题服务的。

传统管理模式解决问题的办法是：

• 调查问题由来，分析相关方面；
• 其次，探索问题的根源，努力弄清楚问题是如何发生的；
• 最后，列出清除根本原因的步骤。

但是如果用这些管理方法来对待人与人的关系，就会遇到以下问题：

• 过程中会陷入互相指责，并没有解决问题；
• 传统管理模式迫使人们往回看，而忽视了未来。

“聚焦答案模式”遵循“简单就是最有效的”原理，消除所有不必要的复杂性，同时创建快速有力的解决方案，快刀斩乱麻地管理好人，解决好问题。

聚焦答案模式的具体表象有4个，我们在遇到问题的时候，不妨多考虑一下这四句话：

• 如果东西没有坏，那就不要修补它；
• 不要做没有用的事情；
• 多做有效的事情；
• 如果你发现一个方法有效，那就把它教给别人，或者从别人身上学习它。

所以，解决方案属于未来，而问题属于过去。聚焦答案模式不是专注于过去的问题，而是聚焦于期望的结果。你希望达到什么结果，那么你就要带出什么样的人。而你希望自己带的人是什么样，你带的人就是什么样——这才是聚焦答案模式要助你一臂之力之处。

聚焦答案模式下，困难甚至危机，正是我们发挥优势的机会。我们并不是得了“问题恐惧症”，而是聚焦于解决方案。我们共同朝着积极的行动方案前进，一步步地努力。

2. 如何说，员工才听；如何听，员工才会说？

沟通是双向的。带人的第一技巧是会听。好的倾听者能够在错综复杂的问题中找到解决之道。而且，当被别人倾听时，人的反应速度更积极，你会在倾听中获得更重要的信息。

2.1 如何说，员工才会听，如何下命令，别人才会行动

• 运用宽松的语言。运用试探性并且宽松的语句，如“如果我们... ...你觉得会怎样？”同时注意倾听。
• 谈论有效的成分。在谈话中，谈行之有效的方法，而非问题之所在，更不是僵持在“谁对谁错”的争吵中。

在本节书中举了一个金先生在公司怎么解决CEO与股东矛盾的案例。金先生通过三个步骤很好地践行了聚焦答案工作法：

• 分析解决问题的原因。聚焦答案聚焦于问题的终结，更注重问题解决之后会发生什么，用哪种方法走出困境，而不只是关注问题是怎么发生的。
• 提出构建解决方案的难题。
• 提问题比告诉别人怎么做更有益处。提问是邀请别人讲话，邀请别人贡献他们的力量。

2.2 构建解决方案问题的多种类型及其举例

• 澄清型问题：关于你的团队的工作情况，你能进一步讲一下吗？
• 持续性问题：你工作的哪一部分很顺利，你希望继续保持的是什么？
• 设定目标的问题：在这次会议之后有什么改变会让你觉得这次会议是值得的?
• 会议之前是否有改变的问题：在你安排了这次会议之后，关于你的团队成员的纷争有没有新的变化？
• 区分性问题：有没有什么时候问题没有那么严重？
• 聚焦资源问题：你们团队最强大的资产是什么？
• 提出例外情况的问题：在之前的危机中，你觉得最有用的是什么？
• 未来方向的问题：要解决这个问题，你会走出的下一步是什么？
• 三角问题：你的同事会对这次会议怎么评价呢？
• 建设性问题：你有没有想过... ...你觉得... ...会不会有用?

2.3 为构建解决方案的问题添加暗示

如果我们给问题添加设定的假设或暗示，对方的回答有很大的可能会基于你的暗示。如不断地问“还有什么吗？”同时，要尽量避免不问“为什么”，因为这样问很容易把问题演变成“谁做的”“谁的错”——要知道，这毫无益处。

聚焦答案的方法注重的是实用——我们的目标是帮助双方怎么开展合作。

3. 如何通过8步，把庸才变成干将？

• 创造舒服的工作环境，让员工有更好的积极性、创造性去解决问题。
• 掌握和员工合作的劲能推进器，肯定组合。
• 调节员工的情绪，让员工从积极的角度看问题，找到合理的解决办法。
• 帮员工把目标分解成一个个动作，让目标清晰有效。
• 调动你的资源，带员工解决问题，达到目标。
  • 看清楚问题的例外情况。
  • 从其他情境中发掘可用资源。
  • 善用人力资源：在员工个人特点中寻找很多资源——智慧、工作经验、在不同团队之间流畅切换的能力... ...
  • 巧用标准管理术。
  • 从问题中发现资源。
• 精准赞美员工某个行为。
• 让员工知道已做多少工作，接下来怎么做。
  在商业环境中，人们更习惯用数字打交道，更容易接受“度量”的方式，在和员工沟通中，用“评量问句”会更有魅力。但是不同的情况下会有不同的评量方式：
  • 工作进展评量。
  • 有效性评估。
  • 积极性评估。
• 引导员工向前看。

4. 如何在管理团队中掌控全局

• 我们应该不应该帮助员工
• 我们怎样帮助员工
  • 不要强制提供你的帮助：如果你的员工没有请求你的帮助，那么不需要你的帮助。
  • 表示欣赏：向员工表示你对他们经验、智慧和观点的尊重，同时用友好、谦恭的态度，公开地赞扬员工身上可以被欣赏的地方，并且坦诚地告诉对方。
  • 提供额外的信息：有些员工没有提出需要帮助，就因为他们觉得自己是不可能得到帮助的，这种想法源自缺乏自信，或者缺少信息，这种情况下，你可以提供信息，帮助他们意识到改变是可能的。
  • 找到一个可以被接受的问题：即便员工没有对目前的问题提出有需要的帮助，你可以寻找他愿意为之努力的其他问题。最重要的是，让员工自己承担行动的责任。

不要给搜寻者钥匙，而是告诉他们怎么找到钥匙。首先我们要积极支持员工的诉求，帮助员工用不同的方式发挥他们的能量，并赞扬他们的努力；其次就是让员工承担改变的责任。最后我们要寻找问题的例外情况，要让他们意识到可以用许多方式利用例外情况来构建解决方案。

总之，我们帮助他们从做无效的事情转移到有效的事情上来。

5. 如何处理带人过程中常见问题

问题1：如何正确地对待自我怀疑？

当你怀疑自己的时候，你可以试试下面这些方法。

• 想想过去你怀疑自己的时刻：你采取了什么措施来消除怀疑让自己回到正轨？最有效的措施是什么？
• 提醒自己有哪些资源，自己是如何运用这些资源达到今天的成就的？
• 想想在你前进的路上有哪些人帮助过你，他们是如何帮助你的，对你的帮助是什么，将这些想法尽可能详细地记录下来，将记录保存在一个安全的地方。下次你怀疑自己的时候，读一读这些记录，会帮助你更快地恢复过来。
• 与你信任并尊重的人谈谈。

问题2：如何放手让员工去做？

我们的员工就像当初的你一样，喜欢独立完成工作，并希望自己的努力得到肯定。

我们所做的就是让员工放手去做，去创造一些他们独立发挥得空间。你负责高瞻远瞩，指导和帮助他们成长。

问题3：如何避免同时扮演管理者和教练两种角色？

在错综负责的社会关系中，要知道有时候戴两顶帽子是不可避免的，这时候就要说清楚你在戴哪顶帽子，同时要能接受有限的一点儿重叠，建设性地谈论灰色地带，让员工知道处于什么位置。

问题4：如何对待员工中的抗拒行为？

问题5：如何对待破坏合作的行为？

你要100%确定他们是敌意做出伤害你的员工或者公司行为，不要误解员工，如果确定后你就必须采取行动，尽快地摆脱那些员工。最好告知其他员工那些人被辞退的原因，这样其他人不至于被蒙在鼓里。这样做给每个人都树立了良好的榜样，同时，你也要表现出对那些忠于公司的员工的尊重。

问题6：我们应该最先培养哪些员工？

你要对明星员工进行培训，避免他们过度表现而影响团队整体，对那些表现较差的员工给予稍微多一些培训，从而帮助提升团队的平均速度。你也要花些时间在一些团队配合的人员身上，让他们知道他们是多么的重要。

如果一种员工无论你花费多大的精力，始终在很多方面落后于其他员工，我们所做的无非是两种干预方法：

• 帮助他们找到一个更加适合他们能量的职位。
• 站在对公司有利的角度，恭敬地请他们离开。

问题7：员工不按要求做事的时候怎么办？

先试着问自己如下问题？

• 你怎么知道你是对的？
• 什么是“对的”？如果他们不按照你说的做，那么他们是怎么做的？他们的做法有帮助吗？

没有任何人是永远正确地。我们应该放下自己的自尊，向员工寻求反馈。你要首先赞美你的员工对公司做出的贡献，以及他们独立做出这样贡献的行为，同时询问员工是否需要你用不同的方式表达你的要求，并且就如何进行表达寻求他们的意见，双方充分沟通，推心置腹地交谈之后，相信员工和你之间的隔阂自然会化解。

问题8：员工不接受批评怎么办？

在批评中，你提供的信息的方式比内容更加重要。批评的目的是让工作以更好的方式完成。批评只针对他的行为，不要针对个人，不要搞人格攻击，我们只就事论事。

还要记得使用三明治技巧： 首先对做得好的方面进行表扬，然后给出你的批评，最后再以赞美结尾，起承转合之间，在舒服的过程中，完成对员工的“批评”。

问题9：如何克服对难缠员工的抵触情绪？

试着问问自己如下问题来尝试改变你的看法。

• 他们做了什么事情让我想要称他们为难应对的人？
• 他们通过他们所谓的难应对的行为想要告诉我什么？
• 他们所谓难应对的行为的好处是什么？
• 从0到10评价，10代表完全不可能，0代表着可以尝试，那么该如何评价我们目前的情况？我们已经做了什么不同的事让我们可以做出这样的评价？

问题10：如何发现你不喜欢的员工的优点？

如果你想要改变世界，那么就先改变自己。想要发现它们身上的优点，就先改变自己看它们的角度以及立场。

问题11：如何解雇员工？

• 解雇员工的时机。最明了的时机就是经济形势迫使你做出裁员的决定：公司员工少一些总比没有公司强。而被解雇的对象就是那些仍然不能为公司创造附加价值的员工，以及那些对公司和其他员工造成伤害的员工。
• 解雇员工合适的方式。和你要解雇的员工谈话时，要尽快地传达这个消息，并且确保你用尽可能具体的原因解释你解雇员工的决定。要尊重被解雇的员工。

裁员没有理由隐瞒事实。同时也要保证信息的透明和清晰，这样才不会对留下的员工士气有所影响，通过认可被解雇员工的贡献和公布解雇员工的信息，避免其他员工有幸存者症状。

问题12：如何与上司相处？

• 如何应对满眼都是问题的上司？

  • 改变自己的想法。

• 如何克服对上司的恐惧？

  • 恐惧是否有用？
  • 提醒自己所拥有的资源及你获得的成功

• 如何应对沉默的上司？

  • 给你的上司更多的选择，并且确保你提供他每个选择的背景，让他可以从中做出选择。你也可以加进自己的建议，标明你认为的最好的选择。
  • 当事情变得更糟而你的上司仍然不做任何回应时，你应该考虑使用恐怖场景技巧：表达你的忧虑；然后用尽可能生动的方式描绘公司可能遇到的各种恐怖结果。

如果以上都是无效的，建议你寻求自保，将所有可能的选择以及相关的背景信息写成备忘录发给你的上司，让你的上司做决定。

问题13：如何处理危机？

• 如何面对危机？每次危机也是机会，要保持放松和优雅的方式处理危机。同时你要保持镇定，花点儿时间去回想你之前经历过的危机。团队合作是最好的选择。寻找建设性的方式去应对危机，然后采取相应的行动。
• 如何解决冲突？
  • 要认可冲突相关各方不同的观点。
  • 帮助人们理解相互尊重是合作的核心，要让他们知道各方都要合作，否则他们会失败。
  • 寻找兵器（重新）建立共同的立足点。
  • 问他们例外情况，问一下冲突之外的情况，有利于转移注意力，把焦点分到另外一个领域去。在你帮助冲突的各方转向更有效的互动方式时，同时直接给出怎么做的建议，你用提问的形式给出建议，这样他们“拥有”自己的回答。

6. 总结

本书的核心观点是教你学会用聚焦答案工作法的方式带领一个团队，当问题出现时，如果我们只注重找到问题发生的原因，只会让我们陷入互相推诿和责难中，而我们沿着怎样解决问题的思路，只注重找到解决问题的方法，则会取得事半功倍的效果。