2017.9.22

第一章    竞争战略：核心概念

1.竞争战略旨在针对决定产业竞争的各作用力建立有利的持久的地位。即使一个非常有吸引力的产业中。如果企业选择了处于劣势的竞争地位，也许仍不能获取令人满意的利润。

2.竞争优势有两种基本形式：成本领先和标歧立异。某一产业的竞争优势可以通过与在有关产业内竞争的业务单元的相互关系而大大加强，只要这些相互关系能真正建立起来。

第一节    产业结构性分析

1.决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力。竞争战略一定是源于对决定产业吸引力的竞争规律的深刻了解。竞争战略的最终目标是要运用这些规律或根据企业偏好来理想的加以改变。

2.竞争规律都将体现五种竞争的作用力：新的竞争对手入侵，替代品的威胁，客户的侃价能力，供应商的砍价能力，以及现存竞争对手之间的竞争。这五种作用力综合起来决定某产业中的企业获取超出资本成本的平均投资收益率能力。这五种作用力的综合作用随产业的不同而不同，随产业的发展而变化

3.产业的盈利能力并非取决于产品的外观或其技术含量的高低，而是取决于产业结构。在任何特别的产业中，并非所有五种作用力都同等重要，因素是否重要依据结构不同而不同。

4.改变产业结构的战略是一把双刃剑，通常企业在进行战略决策时忽视了对产业结构将会造成的后果，他们只能看到一举成功对其竞争地位暂时有利的一面却不能预见竞争对手的反应造成的后果。

5.产业结构决定了谁占有为买方创造的产品价值，不管产业结构的其他因素如何，企业的获利将微乎其微。如果产品创造了大量的价值，产业结构的作用则至关重要。

6.产业结构决定竞争者以多块速度增加新的供给；入侵壁垒的高度决定了新的入侵者进入产业并压低价格的可能性；竞争的激烈程度在决定现有盈利能力的策略上发挥主要作用。

2017.9.23

第二节    基本竞争征战略

1.长时间位置优于平均水平的经营业绩，其根本基础是持久性竞争优势。而一个企业所具有的有事或者劣势的显著性最终取决于企业在多大程度上能够对相对成本和歧异性有所作为。

2.在产业中创造高于平均经营业绩水平的三个基本战略：成本领先、标歧立异和目标聚集。

3.“事事领先，人人满意”只会导致平庸战略和低于平均水平的经营业绩，因为它行常意味着企业没有任何竞争优势。

4.典型的低成本生产商销售标准的实惠的产品并且极力强调从一切来源中获取规模经济或绝对成本优势。然而成本领先者不能无视歧异战略。如果产品被认为与对手不能相比或不被客户接受，成本领先者为了增加销量将被迫削价以至于远低于竞争者的价格水平，这将抵消其理想的成本地位带来的收益。

5.成本领先战略逻辑要求企业就是成本领先者而不是竞争这一地位的几个企业之一。如果不能获取成本领先并“劝阻”其他企业放弃他们的成本战略那么后果可能是灾难性的。所以成本领先是一种格外依赖于先发制人策略的一种战略，除非重大技术变革允许某个企业从根本上改变其竞争地位。

6.标歧立异战略力求就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。他选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足客户需求。产品价格溢价超过他为产品的独特性而附加的额外成本就能成为行业佼佼者。但是由于其价格溢价会被其显著不利的成本位置所抵消所以不能忽视对成本地位的追求。

7.歧异战略的逻辑要求企业选择那些有利于竞争对手的并使自己经营独具特色的那些特质。然而与成本领先相反的是，如果存在多种为客户广泛重视的特质，产业中将可能不止一种的成功歧异战略

8.目标集聚战略精髓是就一个狭窄目标市场与产平衡的差异大做文章，其着眼于在产业内一个狭小空间内做出选择，选择产业内或一组细分市场量体裁衣使其战略为他们服务而不是其他细分市场服务。集聚战略企业致力于寻求其目标市场上竞争优势，尽管他并不拥有全面市场竞争优势。如果企业目标市场与其他细分市场并无差异，那么集聚战略就不会成功。

9.致力于第一种战略但却劳而无获的企业被称为夹在中间，它不具有任何竞争优势。采取集聚战略的企业一旦已控制了目标市场，往往难以抵制导致其基本战略含混不清的诱惑力，从而陷于夹在中间的境地。集聚战略包含故意限制其前在销售额。成功可能会使事实集聚战略的企业忘记成功的原因为了增长需要而折衷其集聚战略。（企业应该发掘继续推行其基本战略的新产业以获取增长，或利用其内在相互联系而获利）

10.如果企业同时服务于范围很广的细分市场，无法针对特别目标市场的战略优化所产生收益。有时企业会在同一个公司实体郝总创立两个差异很大相互独立的业务单元，分行互不相同的基本战略。

11.同时获得成本领先和标歧立异的竞争地位通常也是相互抵触的。因为标奇立异通常成本高昂。而成本节约与创造成本优势不是一回事。当面对进一步削减成本不可避免牺牲歧异性时企业必须做出抉择。

12.在三种情况下企业能同时取得成本领先和标歧立异的优势地位。竞争对手夹在中间（但是只能是暂时的最终竞争者会选择一种基本战略并成功推行以解决自己成本与歧异之间权衡取舍的问题）；成本受市场份额或产业间香蜜湖关系的强烈影响；企业首创一项重大革新。

13.一种基本战略的持久性要求企业具有增加战略模仿困难的壁垒。并通过投资不断改善其地位以提供给竞争对手一个移动的目标。

14.产业结构的改变可以影响基本战略赖以建立的基础并因此打破他们之间的平衡。

15.不同基本战略意味着不同企业文化，推动歧异战略的文化也许是鼓励创新、发挥个性、及承担风险（惠普）。而成本领先的文化可能是节俭、纪律、注重细节（丰田）。在多角化经营企业许多业务单元采用同种基本战略所承担的风险需要引起高度重视。

16.在实践中很多战略计划只列举了实施步骤而没有清晰明确的指出企业现有何种竞争优势，寻求获取和中竞争优势以及如何实现。一个业务单元的战略是决定其经营业绩的重要因素。将领先本身不是目标是目的。市场份额本身对竞争并不重要，重要的是竞争优势。

17.用于判定竞争优势和寻找方法以增强竞争优势的的基本工具是价值链（它将企业划分为产品的设计、生产、营销、分销等等互相分析的活动），企业活动的空间称之为竞争景框。