五大激励系统
个体激励体系（内心有动力）、岗位激励系统（成长有方向）、规则激励系统的（付出有回报）、氛围激励系统（工作有温度）、负向激励系统（行为有边界）
用人所长
精力分配，要把更多的精力花在优秀员工身上。
例如：积极乐观--控制风险？销售岗？ 亲和力强--原则性很强的工作？人力资料行政？
分享公式：事实+能力/特质 第一时间做正面反馈 弥补短板，解围
第一了解-1有什么样的特质，把他放在合适的岗位上，第二要用事实加能力或者特质的公式，把他的优势非常清晰的告诉他，第三每取得一点成就和成果，就要及时给他反馈，让他知道他这样做事对的，让他有陈谷就感。第四就是面对他的短板作为+1要想办法帮助他，可以在团队里找一个人跟他优势互补，或者通过一些管理的方式来弥补短板。
科学授权
哈佛商学院一项研究，管理者认为的是薪资权福利权带薪休假的权利等，员工认为知情权话语权参与权
例：韩都衣舍有数百个小组，每个小组有一个设计，一个宣传，一个客服，三人小组拥有选品权、定价权、打折权、是否参加活动的权利 老板做的决策会给公司造成损失，几百万都是小数目，他只是把老板决策的损失，分散到每个小组长身上，培养了无数个具有老板思维的员工
得不到成长，决策能力来源于实践，来自于对结果负责，出问题了要自己解决。遥控一杆子到底，-1就不用对结果负责，同时也失去锻炼决策能力的机会，感觉不到信任，没有归属感，把自己放到旁观者的位置。授权的核心，让他自己成为这件事情的主人。
两种错误做法，突然把权利放给并不胜任的员工或者把不该授权的工作交给了员工。
管理者角度
第一步选取授权任务，在正式授权之前，要做的第一件事情是梳理当前手上所有的工作，并按照以下4类进行分类，制定一个授权工作清单，第一类必须授权的工作，第二类应该授权的工作，第三类可以授权的额工作，第四类不能授权的工作（制定未来工作计划，选拔和晋升考核绩效经营决策等）
第二步营造授权的氛围，授权之前需要再团队内部营造一种适于授权的氛围，不能因受到现行机制的约束或者人为的阻扰而放弃。宣传授权的意义，在各种会议场合提出授权的意义和好处，让团队感知到接下来的管理变革，而且愿意接受授权。放大授权的成果，团队在实施初步授权之后哪怕有很小的成绩提升或者氛围的改变都是值得关注的，应该记录下这些成绩和变化，在团队内部来一个小庆祝，并公布给下属，让他们知道成绩是如何取得的。以自己的勇气来鼓励-1，尝试一个以前从来都不会去做的事情，把自己推向成长的边缘，用自己的勇气去鼓舞下属，营造一种勇于冒风险，求创新的这种工作氛围。
第三步将任务标准化，手头上的工作任务，以及想要达到的目标，往往都在大脑当中，可能是模糊的。将任务标准化。无论换了谁来做这个工作，都至少可以做到80分的水平。如：麦当劳一个新员工，只需要学习6个小时，就可以炸出来跟全世界麦当劳一样味道的薯条。
第四步承担责任，授权和最终行为承担责任是两码事。
员工角度，授权分6个层级，需要根据不同的状态和能力情况分步进行，
第一级新员工且缺乏经验，需要控制结果“你去了解一下具体情况，把实际情况告诉我，我来决定怎么做”。
第二级员工正在接受锻炼而且管理者想要知道他是如何处理问题的“你来制定几个可行的方案，我来审批”。
第三级管理者对员工有信心但还需要作出最后的批准。“就这个问题，我特别想知道你会如何处理，在同我商量前不要采取行动”。
第四级管理者尊重员工的能力及判断力，但是在采取行动前要最后检查一下“解决这个问题，你只需要告诉我你会怎么做，然后就去做，除非我不同意”。
第五级管理者对员工有完全的信心采取行动前没有必要再商量，但是你想知道结果。在工作完成之后“对于这件事，我想知道你是怎么做的”。
第六级绝对的信任，完全授权员工来处理“去做吧，这个事情全权交给你了”
