《企业行动纲领》一书内容丰富全面，作者在书中针砭企业时弊，分析入理，为企业未来的管理提出了大胆的构想。
一、行动纲领1：以客户为企业的经营导向——成为易于做生意的企业。
成为易于做生意的公司的6个高招：
（1）对客户保持始终如一的态度。
（2）依据客户特征进行细分，以不同的方式对待不用的客户。
（3）事先预测客户的需求，提前做好准备。
（4）不让客户感到与你交往有些生疏感，使客户的体验无懈可击。
（5）发挥客户自我服务的威力，让客户自己动手。
（6）采取以客户为核心的考评措施，以客户真正关心的事情为考评的重点。
二、行动纲领2：为客户提供他们真正想要的东西——提供更多的附加值（MVA）
（1）把自己看作解决方案的提供者，而不是产品或服务的提供者。
（2）区分你出售的和你的客户购入的。
（3）放宽视野，正确对待你的客户潜在的问题，不要仅限于你自身和你所提供的产品方面的问题。
（4）看看你的客户用你提供给他们的东西做了些什么，替他们做这件事，或帮助他们做这件事。
三、 行动纲领3：业务流程至上——使追求优异绩效的愿望变为现实
“业务流程”就是企业实现客户效用的手段。客户希望从企业得到的正是效用、价值。“业务流程”是一个技术术语，它具有准确的定义：有组织活动，相互联系，为客户创造能够带来价值的效用。
第一，业务流程是一组活动，而不是一个单独的活动。
第二，整个业务流程中的各项活动各有特点，不允许随意安排，它们之间相互关联，结构严密。任何处于业务流程之外、与整个业务流程没有关系的活动不包括在内，流程之内的活动也不能不按规定随意执行。
第三，业务流程中所有的活动必须在一起进行，向着同一个目标。完成不同阶段工作的人必须围绕着一个目标把所有的活动联系起来，而不是只关注自己的任务。
第四，业务流程本身不是最终目的，它的目的是把所有的活动整合起来，形成一个有机整体。
创建实施业务流程的企业，需要做好以下几个方面的工作：
（1）坚持实施首尾相接的业务流程，为客户创造一切价值。
（2）确保每个员工了解业务流程，清楚自己在其中肩负的责任。
（3）任命业务流程负责人，由他负责考核、协调和改进业务流程。
（4）围绕业务流程将硬件设施、奖励制度、组织结构进行整合，创建对业务流程持欢迎态度的企业。
（5）发展团队文化，培养共担责任的精神。
（6）建立业务流程委员会，防止用业务流程所具有的流动性取代职能部门的结构性。
（7）从业务流程的角度对所做的工作进行管理，使公司更加出色。
（8）使业务流程成为企业存在的一种方式。
四、行动纲领4：乱中求治——使创新工作系统化
（1）弄清出类拔萃的产品和英雄式人物到底能起什么作用。
（2）用业务流程的力量调节员工的创造力。
（3）通过详细的业务流程设计使改革得以重复进行。
（4）不要让员工认为业务流程会与其创造力发生冲突。
（5）坚决推行规范化和通力协作的流程。
五、行动纲领5：重视工作绩效的测定——使测定工作成为管理的一个组成部分，而不是数据统计的一项任务
（1）将测定工作与数据统计分开，使之成为每位经理工作的一部分。
（2）抛弃从过去继承下来的测定数据。
（3）开发出能将全部目标与可控制的特定事物相关联的业务模型。
（4）设计具有目标性、及时性、易于计算和理解的测量值。
（5）将不断进行的绩效改善工作整合为规范的、基于测量的过程，通过这一过程使改善绩效成为一种无法回避的工作。
（6）让事实和测定结果胜过直觉和雄辩。
六、行动纲领6：无结构化管理——从结构模糊化的威力中受益
（1）抛弃那种独立设置部门并由经理自主经营的理念。
（2）重新将经理定义为代表市场、产品或业务流程的负责人，而不是将其定义为对这些任务实施完全控制的人。
（3）用具有激励作用的领导层取代正式结构的领导层。
七、行动纲领7：将重点放在最终客户——把分销链变成利益共同体为了最终客户的利益而分销，而不是向最终客户推销。
（1）使最终客户以最小的代价得到最大的价值，这是头等重要的工作。
（2）将分销渠道变成团结协作、实现共同目标的利益共同体。
（3）使用互联网实现信息共享，使交易效率更高。
（4）确保利益共同体中每个参与方都尽力而为。
（5）简化工作，特别是将产品的重复性购买和再次销售活动去掉。
（6）准备好以非常规方式重新确定传统的角色。
八、行动纲领8：推倒公司的外“墙”——竭尽全力与其他公司全面合作公司之间业务流程的再造与整体化：
（1）通过公司之间业务流程的再造，根除额外的管理费用、成本及存货的剩余源头。
（2）使自己公司的业务流程与客户、供应商的相应流程之间的联系流畅化、整体化。
（3）重新定位公司之间的工作，以便于每项工作都能由最擅长的公司来完成。
（4）通过数据信息在公司之间的公开共享来进行业务协调。探求与共同客户及共同供应商合作的机会。
（5）勇敢地面对公司之间的合作和信息共享所带来的文化大挑战。
九、行动纲领9：企业拓展——虚拟整合，而非垂直整合强化极具进取性的整合构想：
（1）不要把自己看作是自我供给的公司，而是应该视自己为密切合作以为客户创造价值的、拓展了的公司企业的一部分。
（2）以执行的业务流程，而不是以创造的产品或服务来定义自己的公司。
（3）确认并强化自己从中胜出的关键业务流程。
（4）把自己不擅长的其他所有事务都转让给更有能力做这些事的公司。
（5）学会与其他公司密切合作，而不要只是单干。
（6）随时准备以必要的方式重新考虑自己公司的特色与策略。
随着虚拟整合的日益发展，公司将需要培养一种新能力：与供应商、客户、共同供应商及共同客户开展流畅的协作。行业标准将会在规定公司之间如何相互作用方面发挥更大的作用。
