就目前而言，快消品行业里不少大企业里都尚且存在放羊式管理问题，更不用说其他中小型企业了，所以，如果你是规避这种放羊式管理的病状，固定好自己的工作；那么，你学到的东西肯定比其他业务员要多。
病状一：人员工作量不固定，工作靠自觉
邻居小孩子学弹钢琴每天“叮叮咣咣”在钢琴上砸四个小时，否则不让吃饭。学美术的人要先画几百遍鸡蛋……大家想一想，天底下哪个工种、哪个职业是不固定每天工作量的？业务员每天“自行安排终端拜访路线”，这意味着什么？
意味着他今天心情好可以跑30家终端，今天家里有事想偷懒跑3家也可以，每天工作靠自觉。开玩笑，哪有那么多自觉的人啊？大家想想，咱们上学的时候寒假作业是什么时间写的？嗯？这不就结了？人同此心!
病状二：缺乏基本管理动作，基层管理完全失效
员工的工作量怎样才能饱满呢？领导艺术是看不见、摸不着，需要慢慢修炼的，基层主管可以运用以下几个武器：固定员工每天的工作量下限；当天跟员工“过堂”讨论本日的工作结果:“今天业绩怎么样？有什么问题？为什么今天成交比较差？”每天“检核、奖罚”，让员工知道他昨天拜访的终端主管第二天会去复查；第二天“会议追踪、业绩点评”而不是月底再秋后算账。
可是看看上述案例，有这些基本管理动作吗？没有业务晚会、没有每天早会、没有业绩点评、主管没有检核奖罚，难道真的全凭员工自觉啊？
对了，分享最近看的一本实战销售书籍《我把一切告诉你》，主人公蓝小雨、一介草根，有过负债150万的惨痛创业经历，但他苦干加巧干，不仅三年内还清债务，而且个人事业以螺旋式轨迹上升，曾在国内某食品巨头管控4大部门，手握一个多亿广告费。
这本书上午看下午就能用，根本不谈出身、学历、人脉、运气和诈道，只公布极易上手的思维模式和实操之道，只讲述刀刀见血，拳拳见肉，箭箭透靶的商战真功夫。相传作者为回馈读者经常在线上回答各类销售、创业问题，这是其中的一个群337616507，验正：风车，没验正不给过，有机会还能得到雨总亲自回答，有问题的赶紧了！
病状三：人员考核内容与工作内容不统一
业务员考核什么？经销商进货量。业务员干什么？自行安排线路拜访终端“维护生动化”。也就是说业务员在终端要不要推销新产品、要不要管理异常价格、要不要做好店头陈列、要不要执行终端促销、要不要处理终端店主投诉等都是自愿行为!而且业务人员还不知道生动化标准，主管还没有检核奖罚，员工每天干的活和他拿的工资还没关系!让孩子学语文，考试却考数学，这可太雷人了!
病状四：老圈子里打转转，业绩如何提升
“业务员每个人分别负责几十个网点”这句话什么意思？业务员永远在重复拜访已经开发的150个网点，不去开发新网点。终端数字不拓展，哪里来的业绩增量？
病状五：销售团队会“放羊”
大家想想，一个业务员，领导分给他几十个老终端让他跑，考核的却是经销商进货量，这就是说干的活和拿的钱是两回事，干得多少、干得好坏和收入无关。他也不知道什么叫干好，公司没给他规定生动化标准。
因为每天跑哪些终端自己安排，这意味着业务员可以给自己放假。因为每天不开晚会，没有主管逼问他当天的业绩，这意味着今天给自己放假今天晚上也不会被修理!因为第二天没人检核奖罚，意味着他给自己放假第二天也不会被修理!因为没有业绩排名，意味着每周两次早会上还是不会被修理!那就混呗!幸福啊，迷茫啊，因为有劲使不上啊!
值得重视的是，此案例体现的绝不是某一个企业的悲剧，中国的企业除了方便面、饮料、啤酒这几个比较成熟的行业做得会比较细之外，绝大多数内资企业(如日化、食用油、纸品企业等)成千上万的企业基层团队管理都是这个现状。
员工放羊、主管扯淡、跑终端的在老圈子里面打转、终端业代干的活和拿的钱没关系，基层管理乱象从生而不自知，领导却感慨竞争激烈、礼崩乐坏、80后90后的刁民难管……为什么受伤的总是我!殊不知并非员工们大面积缺德，根源在于背离了终端销售团队管理的常识——员工工作要固定。
