曾经在辅导小朋友的功课时，讲到一张纸对折，最多不能超过七次，从小朋友的常识来看，这是不大可能的，于是她尽各种努力，在折叠几次后，在桌上压，在地上踩，很有意思。事实上，如果可以对折二十几次，厚度就会超过一栋三十层的高楼，而我们一张一张的堆叠，不知要到何时才能达到相同的高度。这就是指数增长的惊人魅力。
指数和线性的不同，同样存在于组织的建设和发展层面，对于初创公司，如何以最小的代价获得指数型的收益增长？对于中大型企业，如何打破传统业务和组织凝滞的状态，避免直面颠覆的风险？现代的信息世界中，如何吸引人才，构建在速度、专业和创造力上都与之匹配的企业？如何在加速的新世界里竞争？
以中小型银行的数字化转型为例，如何打造一个以信息和数据驱动的金融服务组织？而不是简单的将线下业务线上化。如何将金融服务数字化、场景化？以支撑海量的用户和场景。如何以最小的投入获取不成线性比例的大幅度增长？答案都是指数型组织。
1. 什么是指数型组织？
在《指数型组织：打造独角兽公司的11个最强属性》一书中，作者萨利姆·伊斯梅尔将指数的概念引入到组织形态中。指数型组织 (Exponential Organization, ExO) 运用高速发展的技术，在新型组织方法的帮助下，让产出发生不成线性比例的大幅增长。不同于传统组织，指数型组织的建立根基是信息技术。
信息化环境为人们提供了根本性颠覆的机遇，即便是传统产业也面临被颠覆的危险。可预见的是，指数型组织将会在大多数行业里战胜传统的线性组织，因为它们更擅长利用基于信息的外部因素，而旧式的结构是与信息无缘的，利用信息这一特长让指数型组织有能力比线性的对手成长得更快，甚至快得不可思议，并继续加速下去。当任何领域、专业、技术或产业能活用信息，并得到信息流的助力时，其性价比的增长就能实现每年翻一番。从指数型组织属性中，可以看到其如何利用外部资源和处理信息，这也是指数型组织与线性组织的根本区别。
现在，源自工业时代的线性思维、流程管控和组织结构广为存在。例如，在软件开发领域遵循的是：需求、设计、开发、测试、发布、维护等一系列流程，亦即瀑布模型开发。尽管有敏捷开发等简化和并发，但基本范式依然是线性且递增的。由线性思维发展而来的组织结构，有以下特性：
自上而下的层级型组织架构，由经济结果驱动，线性、顺序的思维方式，创新主要源于内部，战略规划很大程度上基于过往的经验推断而来，无法容忍风险，僵化的流程，大量的员工，控制自身资产，热衷于为维持现状而大量投资。
但线性组织结构与信息时代的产业是对立的，在基于数据和信息的、不断变化的外部环境的压力下，线性的组织模式正在受到越来越大的挑战。如今，类似数码技术对胶片的颠覆不胜枚举，只不过这种意义深远的转变正在从实体的基础转向信息的基础。在呈指数型增长的信息世界，当你获取资源，并将信息活用其中，最重要的收获就是让边际成本降到了零。所有迹象都表明，我们正在朝着一个以信息为基础的范式转化，以信息和数据为基础的指数型组织是最有希望的组织。
2. 指数型组织的特点
宏大充满变革感的目标愿景（MTP, Massive Transformative Purpose）
首先每个指数型组织都有一个宏大的充满变革感的目标愿景，足够鼓舞人心的MTP，本身就是一种竞争优势，它会激励人们创造出自身的社区、群体和文化。例如，谷歌的宣言是：管理全世界的信息；奇点大学的宣言是：为10亿人带来积极的影响。这些宣言并不具体，也不涉及到技术层面，但是它表达了一种愿望，它的目的就是吸引组织内部和外部的人，抓住他们的心灵和思想，甚至想象力和志向。
指数型组织应该有利于组织产出的快速扩张。为了做到这一点，应该具备五大外部特征（SCALE）：
随需随聘的员工（Staff on Demand）
相对于传统的雇佣关系和稳定的层级管理，基于信息和网络的随需随聘的员工对于产生广泛的创意，跟进快速进化的技术以及灵活的组织形态都具有空前的竞争力。对任何指数型组织而言，随需随聘的员工是在快速变化的世界中实现快速、多功能和灵活性的必要特征。
社群与大众（Community&Crowd）
『如果你建立了一个社群，并公开地做些事情，你就没必要去寻找合适的人才了，因为他们会找到你』。一般来说，围绕指数型组织建立一个社群需要首先从MTP出发吸引到大量的社区成员，然后逐渐的培育社群，最后打造一个社群和大众活跃的平台。指数型组织可以在创意、创新、验证乃至众筹等方面借助于大众。在极简的核心团队之外，随需随聘的员工和社群与大众的作用可以通过信息的快速传递使组织更加敏捷，更善于学习和改进，创意流通的速度也会变得更快。
算法（Algorithms）
面对海量的信息和数据，解决算法问题已成为一项至关重要的任务。指数型组织收集数据；再组织这些数据；然后开始应用这些数据，从中找出关键点，归纳潮流风向；最后释放这些数据，让它变成一个平台。指数型组织利用开放数据，机器学习或深度学习算法，开发出有价值的服务和新的功能。例如作为几乎没有自己的司机和出租车的出行服务公司滴滴，和没有一家自己餐饮店的美团，它们最核心的资产即数据和算法。更毋论以推荐算法为命脉的头条系产品。
杠杆资产（Leveraged Assets）
任何一个指数型组织最重要的东西，都不是实体资产，而是数据。其他的都可以通过外包或杠杆资产来实现。采用租赁、共享或者外包等形式的外部资产使指数型组织得以大幅降低原料的边际成本，在不是稀缺的情况下，利用外部的资源又省去了管理资产的麻烦，而且提高了组织的灵活性。例如前面提到的滴滴的司机和车辆，美团的餐饮店和头条的内容生产者，这些都属于指数型组织的外部杠杆资产。
参与（Engagement）
吸引用户和大众对产品和服务的积极参与，可以给指数型组织带来超大的网络效应和积极有益的反馈回路。通过评价透明，社交比较以及即时反馈等有效手段，可以提高用户的忠诚度，促进创意和思维能力的转变。让组织扩展到大众与社群之中，创造外部网络效应。
随着组织产出的激增，就要求指数型组织应该具备良好的内部控制机制，为此，它应该具备五大内部属性（IDEAS）：
用户界面 ( Interfaces )
用户界面是指数型组织连接和管理SCALE外部属性的平台，对于随需随聘的员工和外部的杠杆资产，例如送餐服务中商家、外卖员和点餐用户都通过平台的用户界面得以有机的连接。而苹果的App Store则借助于复杂的算法将排名靠前或者新颖有创意的应用和游戏优先展示给用户。用户界面通过自动化的方式在外部增长的驱动力和内部稳定的因素之间搭建桥梁。
仪表盘 ( Dashboards )
指数型组织能够获得大量来自顾客和员工的数据，需要一种新的方法来衡量和管理组织。而实时显示关键指标信息的仪表盘，能够让组织内部的每一个人都能了解关键信息。这就需要在公司的运营中嵌入度量指标，并进行实时跟踪。
实验 ( Experimentation )
面对高速变化的外部世界，持续不断的实验是唯一可行的降低风险的方法。通过不断改善，不断进化的实验和试错，迅速完成原型，尽快提供用户体验。
自治 ( Autonomy )
自治让员工进行自我管理，大量的指数型组织里边没有过多的层级。从远程办公到外包再到扁平的虚拟组织，员工自我管理化已呈现出一股明确而稳定的潮流。依赖宏大愿景的员工高度自治使指数型组织更具敏捷性，更快的反应速度和更短的学习时间。
社交技术 ( Social Technologies )
随着工作环境的数字化变革，更快的对话，更短的决策周期，更强的学习能力，还有基于信赖和透明的更稳定的团队成为越来越重要的内部属性。包括社交对象；活动流；任务管理；文件共享；远程交流；虚拟世界；情感感应。基于社交技术的信息流传递，极大地降低了组织的信息延迟，使指数型组织产生巨大的回报率。
以MTP以及5个外部属性（SCALE）和5个内部属性（IDEAS）构成指数型组织的11个典型属性，虽然并不是每一个指数型组织都必须具备，但具备的属性越多，扩张速度就可能越快。以信息和数字化驱动，在信赖、开放和透明的文化驱动下，选择符合自身特点的指数型组织的建设，将使各类公司获得可观的增长收益。
3. 如何构建指数型组织
3.1 初创公司
企业的成功几乎都非来自创意。相反，它源于创业团队永不言弃的态度和勇往直前的执行力。
初创公司天然适合指数型的组织模式，在一个有变革意义、有目标性的MTP驱动下，尽力使自身多具备几项指数型组织的特征，并保持开放、快速迭代。其中的要素在埃里克·莱斯的《精益创业》中也多有提及。
3.2 中大型公司
而对于已经成型、或规模偏中大型的公司而言，不可能一夜之间实行SACLE和IDEAS，将自己变成一家指数型组织。在内部搭建指数型组织并不容易，传统的组织结构往往会压制颠覆性的影响力。为避免指数型组织遭到公司现有“免疫系统”的排异，可以依据“边缘创新”法则：
先只追求新兴业务，避免过多受到原有体系的干扰，需要有一支独立且完全员工自我管理的小团队。
汇报层级越直接越好，争取从CEO那里获得直接支持和正式链接。权力结构总是存在隐性或显性的等级规则，尽量避免将转型精力花在层级中的无意义内耗。
不要试图将已成功的边缘创新组织重新塞进母公司里。新业务大概率不能在母公司里找到安身之处，还容易产生内部矛盾，尤其是如果这会侵犯既得利益。
寻找叛逆的创新者加入，即管理学专家加里·哈默所说的年轻人和异议者，“那些在位置和精神上与组织核心相去甚远的人，是最有趣、最自由且最开放的思想家“。
让指数型组织完全独立于原有的体系和政策。
需要注意的是，在边缘建立指数型组织后，不要对这支团队提供过多的援助、资金或其他资源。鼓励这支团队与其他公司联系和接触，到可能有助于加速增长的生态系统中，寻找杠杆，让指数型组织朝外部发展。初出茅庐的企业应创造一个新的市场或产品领域，而不是瓜分现有核心产品的市场，至少在前期阶段应该如此。这些都是避免指数型组织遭到母体免疫攻击的方法。
以微信为例，其诞生地在广州研发事业部，而不是深圳本部，或者无线事业部所在的北京分公司，没有借助当时如日中天的手机QQ的联系人资源，初期只是引入用户自身的手机联系人，即使这样，也遭遇了无线事业部的排斥。同时期腾讯内部有三个团队在做类似的产品，最终的用户爆发性增长标志了微信团队得以胜出，这个处于边缘的颠覆性组织助力母公司拿到了一张移动互联网的『船票』。
4. 指数型组织在金融科技中的实践
蚂蚁金服以一句『让天下没有难做的生意』对传统金融领域进行了前所未有的颠覆，让金融科技成为近十年来炙手可热的话题。传统银行也正经历着巨大的压迫感和焦虑，很多大型金融机构已经有实质性的动作并取得了一些进展，例如不少大型银行已经剥离了科技部门成立独立的金融科技公司，还有不少中小型银行正在面临着数字化转型的阵痛和选择的迷茫。
但成立金融科技公司仅是在形式上的第一步，实践中，可以结合指数型组织的内部、外部属性，在一个共同的目标愿景下，建设金融科技的指数型组织。
4.1 打造以用户为中心的产品体验。
需要依托金融服务场景使用户得以广泛的参与，整合各种信息资源，利用数据和算法大幅度的优化金融服务的用户体验。缩短产品与用户之间的距离，让终端用户的反馈迅速体现到产品开发中，并提供个性化的服务，打造一个敏捷的线上金融服务生态。通过灵活的产品开发，打造智能而友好的用户界面。
4.2 实现组织内部信息共享。
建立高效的协同工作和沟通机制，打破信息垄断和低效传播。让产品和市场等关键指标数据实时的内部共享，以共同目标为基础实现高度的员工自治。
4.3 持续创新，不断试错迭代。
打造一个学习型的组织，能够不断试错并容忍失败。保持组织的活力，并持续进化和迭代。
4.4 独立于传统体系，减少组织层级。
在组织结构上，需要采用小而扁平的层级结构，并使团队独立于传统体系且高度自治。即使是资产、账务系统等与核心业务关联较深的模块，也要进行解耦合操作，理清系统边界。避免在资源、流程、制度上与传统体系有依赖和重合。
在实际操作中，需要具体问题具体分析，世上并没有什么『指数化』的通用模板。大型组织自己利用颠覆性技术，在边缘激发指数型组织，将企业中比较确定的变革者转换到组织边缘。独立团队执行颠覆行动，以打败和颠覆母公司为目标，并建立加速技术实验室。
总之，通过数据推动的客观决策，自我管理的团队和内部仪表盘，基于信息的环境，以指数型思维为指导的指数型组织必将有越来越多的实践，也必将大幅度地改变我们的工作和生活。
