生鲜电商号称电商的最后一片蓝海，国内如此，在美国也不例外。在经历先行者Webvan的失败案例后，美国生鲜电商的发展变得更为谨慎，但依然是资本和创业者热衷的领域。
最近，由华人创立的生鲜电商Grubmarket成了媒体关注的焦点，理由很简单：今年生鲜电商的大环境不好，有倒闭的，有裁员的，也有缩减业务的，而Grubmarket却在保持盈利的情况下不断增长。是什么帮助这家公司在硅谷杀出重围？
逆流而上的生鲜电商Grubmarket成立于2014年2月，总部位于硅谷，创始人是一位美籍华人。2016年8月刚获得2000万美元B轮融资，投资方包括复兴集团等8家知名投资公司，加上此前1000万A轮融资，200万种子基金，目前共融资3200万美元。
Grubmarket在这个时期的“逆天”表现，既有模式上的差异，也有华人创业者的勤劳务实和节俭。
Grubmarket的Slogan是The Farm Has Never Been Closer（农场从未离你这么近），其模式是搭建在线平台，连接中小有机生态农场和都市中的消费者。不同与别的生鲜电商，Grubmarket几乎不设仓储，订单来自客户的预定和集中订购，然后从农场直接发货到客户那里，Grubmarket从中收取15-25%的佣金。这样的模式，在商业本质上更具优势，既降低了成本，提高了效率，还能在产品的定价、促销等方面有自己的主动权。
务实的运营风格
除了商业模式的差异， Grubmarket还更务实，拓展自己的2B业务。有过生鲜电商实操经验的人都知道， 2B业务可以带来稳定的现金流和利润，因为它是存在了几十年上百年的传统业务，只是配合现在信息化的电商，让行业效率更高，成本更低。Grubmarket在初期就积极拓展餐馆和公司等B端客户，这些都是批量的订购业务，成为公司主要的利润来源。
Grubmarket的务实风格不只体现在这里，当公司获得B轮2000万融资后，对外宣布发展的计划竟是战略收缩。创始人说：“我们必须先做好本地加州市场。美国食品市场是一个几千亿美元的市场，电商化比例又相当低，做好加州市场都能做到一年几亿美元。”
严格控制营销成本和行政成本
Grubmarket现在的营销还是以传统电邮推荐为主，提供用户推荐佣金，实际用户获取成本只有9-15美元，每月广告投放量只有几百美元。Grubmarket年营业额达2500万美元，而员工只有20多名，包括仓库工人和卡车司机，配送人员则是采用众包的模式，由社会闲散劳动力解决。Grubmarket的成功可以总结为模式上设计对了，然后就是开源节流，这是我们传统的商业智慧，并不会被互联网思维颠覆。
潜伏的挑战
Grubmarket大部分订单是用户预定，不做库存，农场直接发货。这种模式相比其它平台和商超等渠道更有价格优势。但并不是所有品类商品都有价格优势，同时这种服务模式对看重购物便捷性的客户群体缺乏吸引力。大体而言，Grubmarket在水果、蔬菜等产品方面具备明显的价格优势，但在一些相对标准化和易仓储的产品方面价格并没有优势。
因为Grubmarket是直接对接中小农场和客户，无中间商，无中间仓储，自然流通成本比其他家的低，而且这些中小农场的优势产品也正是新鲜的本地水果和蔬菜。但是，如果是标准化大型供应商的产品，还有仓储运输方便的产品，这种模式就不再有优势了。
另外，预定模式无法吸引那些寻求购物便利的客户群体。Grubmarket目前也在考虑扩大一些商品的仓储来提供次日送达的服务，但是增加这些固定成本后，原有的价格优势是否就不具备了呢？
在Grubmarket看似一帆风顺的发展路径中，这些问题都成为它不得不面对的挑战，但Grubmarket这一路走来的经验，也值得我们生鲜电商行业的人士学习。
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