面对与日俱增的新技术引发的业务变革，仍有许多问题未得到解答，如“如何进行商业模式创新”“什么才是商业模式创新”“何时开始商业模式创新合适”“在商业模式创新中高层管理人员扮演着什么角色”……相对于架构调整、开发新产品、放弃不赢利的细分市场、甚至砍掉整个事业部，可以说很少有企业能对其商业模式进行创新。
技术优势并不总能保证商业上的成功。决定成功的因素不是企业及时发布了自己认为正确的产品，而是及时革新了传统的玩法。商业模式创新将新一代新兴技术与战略和商业串联起来，可以说商业模式从根本上决定了一家公司是如何对待那些新技术的。
在当下的经济环境下，再讨论是否创新商业模式已经没有意义了，我们应该关注的问题是如何、何时、在何种程度上改变商业模式。
在回答这个问题之前，先看一下什么是商业模式。
商业模式反映的是企业战略（战略：基于行业定位、市场机遇和内外部资源，组织为实现长远目标而制定的规划及一系列相关的业务执行活动）选择，因此，简单的一张商业模式画布，很难清晰区分商业模式创新的类型：
首先是复制还是变革，我是按一些头部企业的商业模式抄一遍，还是从自身定位和优势出发，引入与竞争对手不一样的新商业模式；
其次是“每种商业模式对业绩的影响大小”及“在特定的环境条件下哪种模式是最有效的”的调研与实证分析；
“创新”一词来源于拉丁语innovare，意为“更新”，即能为社会带来巨大价值的革新。“创新理论之父”熊彼特说，创新不是从无到有，也不是技术进步。如果把动力源从“一匹马”到“蒸汽机”的变化看作是技术进步的话，那城市交通体系从“公共马车”到“轨道交通”的变化才是创新。因为有了这项创新，社会才从根本上发生天翻地覆的变化。那么商业模式就是构成“公共马车”和“轨道交通”的诸多要素之间的联系，即“为何人、提供何种产品/服务、创造何种价值，以何种方式换取等价物”的一种商业行为。“技术”乘着“商业模式”才能走向创新，同样，技术保持不变的条件下，商业模式自身的巨大改变也是一种创新。
商业模式可以说是：
需要明确某一商业行为中所涉及到的利益相关方和他们共同创造出来的价值总和；
为了让一些收益流入自己的口袋，应该如何对各个利益相关方进行高效组合；
在组合成一张业务网的过程中，组合方法和资源利用的方式和重要性不言而喻：即利益相关方是谁、总价值空间能有多大、收益的方式有多少种，如何用一张网络去让它持续运行下去。
上述商业模式画布的九个要素完整地反映了企业的战略定位、运营过程和利润来源，具有一定的可操作性，得到了不同业界的认可。
但此模型的构成要素过于丰富，要素关系复杂、较难理清各要素之间的关系，应用的难度较大，在实际操作过程中很难落地。如果从这个九个要素发力去做出创新改变时，基本上相当于给一家企业做全盘的战略梳理，甚至可能需要重新调整企业的战略定位、产品和服务。对一些初创企业来说可能很有必要，但对一些寻找转型的企业却是不是现实的。因此这个画布适用于战略定位是明确的、细分客户是明确的、产品和服务是既定的，我们需要做的只是优化从而提升企业的盈利能力。可以说商业模式要回答的根本问题是通过什么途径来赚钱。
那么，应该如何快速了解和输出一项业务的商业模式呢?
1、了解商业模式设计的两个原则
一是客户价值
为客户创造价值可以说既是企业存在的起点，也是企业的归宿。而商业模式研究的是如何盈利。因此，有的时候为了盈利会出现欺骗客户、伤害客户价值的行为。
一个好的商业模式一定是给客户价值加分的，或许是让客户获得更多附加价值而使其愿意多付费，或许是让客户能低成本地获得企业的产品和服务。不好的商业模式则是利用人性的弱点让客户不知不觉付出更多不必要的费用。
二是盈利方式
商业模式设计的本质就是揭示如何赚钱的流程的，因此能否持续盈利是判断其商业模式是否成功的唯一外在标准。就像前几年的共享单车，共享模式是一个好的模式，抛除烧钱补贴，单独从押金+车辆使用计费两方面来看，押金在账期间企业只有资金使用权，最终还是要退回给用户的，能获取的收益只有利息收入。由于资金监管机制，押金不可作为借贷、投资使用，其实是不能作为其商业模式的现金流的。因此共享领域可以说没有其它的收入来源，也没法回答其是如何盈利的。唯一的办法就是不断地找投资人，用别人的钱让自己活下去，当下谈盈利是谈不上的。这个原则可以说是商业模式的一道底线，否则，资本来了，送来一口水；资本退场了，剩下一地鸡毛。
从这两方面来看，想要快速了解一家企业的商业模式，重点一定是与利益相关者的业务结构和企业的盈利结构上，通过引入不同的利益方，调整与现有利益相关方的关系，来重新规划企业的成本结构、收入结构，并在这两者之中找到最佳的平衡点。
因此，不管是在面试上，还是做竞品分析，想要快速了解一款产品的商业模式，只需要以下三步：
第一点：明确价值主张
价值主张是指在哪些维度上如何向客户传递价值的一份陈述。价值的本质根植于客户从产品中获得的利益和客户的支付价格之间的权衡。是在客户心中建立起来的区别于竞争对手的差异化认识。它包含了三层含义：
产品必须能要在特定的场景下给客户带来价值：可以是解决客户项目任务/岗位任务中遇到的一些问题或障碍，且客户自己解决的成本和时间超出让第三方来解决的支付成本了，或者是满足了未被客户发现的需求；
这个价值必须跟竞争对手有所不同：众所周知，每当一个企业推出了一个新产品时，总会有大量的竞争对手马上推出类似甚至一模一样的产品来，并且模仿速度特点快，价格也可能比我们的要便宜。同质化竞争可以说是由于找不到新市场而只能窝里斗的困境。差异化的定位却让企业与企业之间有了市场份额调整的空间，要想持续生存下去，要么采用成本领先战略（压缩成本），要么采用差异化战略，选择与对手不一样的定位。
如何做与竞争对手不同的事情，第一个核心要点是从上述价值中为产品赋予不同的性能和价值点，第二个核心要点是将这个差异化上做到极致：即聚焦。直到竞争对手达不到的程度，即人有我优的境界，毕竟品牌也是有一定溢价潜力的。因此，找到一个客户的差异化需求点，又能做到竞争对手做不到的专业程度，才算是真正走出了一条差异化的道路。
这个价值要能被客户认可并接受：即客户得了解我们，并认同我们的确是这个差异化价值点的最佳服务商，因为从营销的角度来说，如果没有客户认知，一切皆无。
第二点：重构业务结构
业务结构直接决定了一家企业的成本、市场响应速度和扩张速度。
业务结构是指企业方与其它所有利益相关方之间关键活动和交易结构，是一种价值交换关系。在设计业务结构时需要遵循轻资产的设计原则，即通过输出管理、模式、技术或品牌等获取利润，自己则专注在产品研发、销售、服务等环节上。充分利用各种外界资源，减少自身的投入，把自己的资源和优势集中在利润最高点以提高盈利水平。在数字化时代，品牌、客户关系、数据、算法甚至管理模式都是看不见的轻资产。如果企业的定位需要很多重资产才能运营，是时候考虑能否借助资本的力量了。
第三点、优化盈利模式
盈利模式是回答怎么赚钱的问题的，本质就是研究收入和成本结构的。
收入来自为客户提供的产品或服务，支付取决于提供这个产品和服务的所有成本。基于成本、收入、利润这三项，有四种优化方式：
在固定成本、可变成本及产值库存上结构化的优化成本；
在产品服务组合、产品结构、定价方面，提高客单价和整体销售收入；
以单客产值拉动业绩增长的收入多频化，让一个客户多次、长期购买，它是研究如何增加客户的忠诚度、黏性的一种收入增长方式；
在现有的产品服务基础上寻找新的收入来源，以拓宽收入的渠道；
通过以上三种方式去了解一款产品的商业模式，远比在画布上绞尽脑汁填写更系统。产品经理越往高阶发展，越需要具备商业思维。这就要求我们不仅需要了解企业的商业模式，还需要建立业务的大局观，从市场、客户、资本的角度更好地理解业务的未来走向，产出符合当下和未来利益的商业化方案。
