一提到绩效，首先想到的是关键绩效指标（Key Performance Indicator）。但这个指标却越来越不管用了。
KPI的前提
前提一：员工的工作是可测量的。考核周期内的工作内容主要来源于岗位职责，内容目标的设立要符合SMART原则。其中M就是可测量的（Measurable）。在实践中，有很多工作不好量化，量化后的指标也非关键指标，所以工作结果很容易跑偏。
前提二：给激励就会有产出。特别是物质激励，效用时间短不说，边际效用也是递减的。
指标没有跟上时间的变化
有些指标最初是关键和有效的，但随着时间的变化，这些指标就不再是关键指标了。我们公司在网站运营的时候，KPI有一项是网站的日访问人数，最初是十分有效的。但日访问人数到达一定的数量后，关键指标就是用户体验了。由于认识不足，继续片面地追求日访问人数的增长，因此带来了很多无效的访问，影响了网站整体的发展。
谁为创新试错负责
再来说说创新。创新是一个不断试错的过程，往往九死一生。这样员工大多数情况下都是较差的KPI评价。怎么能让员工为此买单呢？索尼公司就是毁于“绩效主义”。
可以说，KPI对局部的、重复性的工作是有效的，但对创新性的工作肯定是有害的。
OKR工作法
取代KPI的是OKR（Objectives and Key Results）工作法，即目标与关键成果法。OKR也是谷歌经过成长血泪后找到的一个合适工具，吴军博士对此有专文说明，感兴趣的百度一下。
华为工作法
BOSS刚发了一本《华为工作法》，稍后带来读后感。
华为工作法
