作者背景介绍

【美】拉斯洛·博克（Laszlo Bock）

波莫纳学院国际关系学学士、耶鲁大学工商管理学硕士，谷歌首席人才官，每年处理 200 万份以上的应聘简历，负责为谷歌招募、培养并留住优秀谷歌人。

2010 年，拉斯洛获得《人力资源经理杂志》（Human Resource Executive Magazine）“年度人力资源经理”称号，2014 年被该杂志评为“ 10 年内对人力资源行业影响最深远的 10 人”之一，他是榜单中唯一一位人力资源经理。

根据自序，拉斯洛·博克在干人力资源之前，还干过熟食店店员、餐馆服务员、图书馆馆员、英语老师、海滩救生员、群众演员等等，后来去读了 MBA，转行当上了人力资源经理。

谷歌建立“高自由度”的管理方式的原因

命令导向型、低自由度的管理方式非常普遍，因为管理一个按指令办事的团队很容易，这种管理方式容易产生效益，需要耗费的精力较少，而且很重要的一点是 <u>绝大多数经理都畏惧其他的管理方式</u>。

既然“低自由度”的管理方式并不是一无是处，那为什么谷歌还要花那么多的成本、精力去建立一个“高自由度”的管理方式呢？

答案
地球上最有才华的一批人，其流动性越来越大，科学技术的发展使他们之间的互相联系也越发紧密，而且更为重要的是，雇主也更容易发现他们。这些全球精英希望在高度自由的企业中工作，而优秀人才都会流向此类企业。 能够打造适宜的工作环境的领导者就像磁石一样，吸引着全球最优秀的人才。

谷歌在管理上面临的挑战
从管理的核心角度来讲，权力的动态方向恰与自由背道而驰。员工要依靠管理者，希望取悦他们。然而，注重取悦管理者意味着与其进行开诚布公的探讨是有风险的。
谷歌应对此类问题的方法是割开这个结，刻意剥夺了管理者对员工的控制权。

谷歌如何建立团队

法则一：企业文化设计

谷歌公司文化的三大根本元素：使命、透明和发声的权利。

• 使命感

  我们都希望自己的工作有意义，没有什么比知道自己正在改变世界能带来更强有力的激励作用。

  人们可能会把自己的工作看成简单一份工作（“一种必需品，在他们的生活中并非重大的积极方面”），一项事业（需要“赢取”或“提升”的事情），或是一种命运的召唤（“你所做的是有益于社会的事情，是喜悦和满足感的一种来源”）。

  不同公司的使命感
  
  - 谷歌：整合全球信息，使人人都能访问并从中受益。
  
  - **IBM：我们致力于引领行业最先进的电脑系统、软件、存储系统和微电子等信息科技的发明、发展和制造。我们以自身的专业级解决方案和服务，将上述先进科技转化为客户价值，为全球提供商业咨询服务。
  
  - 麦当劳：麦当劳的品牌使命是要成为顾客最喜爱的用餐场所和方式。我们在全球的运作都围绕着制胜计划——人员、产品、场所、价格、促销——的全球战略开展，以非凡的客户体验为核心。我们致力于持续提高运作水平，提升客户体验。
  
  - 宝洁：我们将提供超高品质和价值的品牌产品与服务，提升当前和未来数代人的生活品质。因此，消费者将会回报我们行业领先的销售额、利润和价值创造，使我们的员工、我们的股东以及我们所生活和工作的社区能够繁荣发展。
  

  
  

• 透明

  谷歌开源总监克里斯·迪博纳是这样定义这个短语的：“应该假设所有的信息都可以与团队分享，而不能假设任何信息都不能分享。限制信息传播皆为有意而为，最好有充足的理由再这样做。在开源领域，隐藏信息是有悖于主流文化的。”

  开放性如此之高的好处在于公司中的所有人都了解公司的状况。大型组织内经常会产生不同团队因不知情而重复劳动的情况，浪费了资源。信息分享能使每一个人都了解不同团队的目标差异，避免内部竞争。

  公开信息可以向员工证明你相信他们是可信的，相信他们的判断力。

  
  

• 发声的权利

  发声的权利意味着给员工真正的话语权，决定公司如何运营，你需要相信员工，欢迎他们发表意见，只有这样才能秉持公司的价值观。

  除了能够彰显公司的价值观，给员工表达观点的机会一直都是做出高水平决策和组织高效性的关键推动因素。关于发声权利的研究显示，员工毫无保留地表达观点对于决策的水平、团队的表现和组织的表现都有积极的影响。

法则二：人才战略

• 招聘

  大量数据显示，对被面试人的评估多半都在面试的头三到五分钟形成（甚至更快），余下的时间都是在证明这种先入为主的印象；

  面试官潜意识中会倾向于比较像自己的被面试人；多数的面试技巧都是没有任何意义的。

  如何能够判断自己到底有没有找到一名非凡的人才？作者所遵循的首要原则是：“只聘用比你更优秀的人。”

  - **一般认知能力**
  
    一般认知能力是在于理解应聘者在现实生活中如何解决难题和如何学习，而不是查看他们的成绩。
  
  - **领导力**
  
    谷歌寻找的是某种特别类型的领导能力，这种形式的领导力不关乎正式的头衔。
  
  - **Googleyness** (似谷歌人一般的)
  
    这个概念并没有明确的定义，但是包括一些特性，比如喜欢享受欢乐，谦逊一些（如果不能承认自己可能存在错误就很难去学习），尽责心很强（我们想要的是主人翁，而不是雇员），能够接受模棱两可的状况（我们也不清楚公司的业务将如何发展，应对谷歌的内部事务需要应对很多模棱两可的事情），能够证明你在生命中走过勇敢或有趣道路的证据。
  
  - **职务相关的知识**
  
  

• 搜寻最优人才

  1.详细说明寻找人才的标准，依此找到最优秀的被推荐人

  2.建立招聘机制，使招聘变成每个人的工作

  • 第一步：将所有的员工都变成招聘人员，推荐应聘者

    你需要找到某位持客观态度的人做聘用决定，以此避免我们对朋友自然而然的偏向。随着你们的组织发展壮大，

  • 第二步：请人际网络最发达的员工花更多的时间搜寻优秀的员工

  3.不要害怕尝试疯狂的事情，以此吸引最优秀人才的注意

法则三：权利的设计

谷歌面临的挑战中有一点在于希望谷歌人像主人翁一样，而不是雇员一样去体会、思考和行动。但人类总是倾向于遵从权威，寻求等级划分，关注局部利益。

谷歌选择的做法是：收回经理的权力，授权给员工，放手让员工去做。

但是在做决策时有等级划分是非常重要的，这是打破僵局的唯一方法，也是管理层的首要责任之一。领导者所犯的错误在于他们管得太多。

• 消除地位象征

  要创造出授权于员工的环境，使员工有主人翁的感受，像主人翁一样行动，单单在招聘和升职管理上采用创新的方法是不够的。为了减轻人类内在寻求等级划分的倾向，我们尝试除去显示权力和地位的象征符号。

  作为一名领导者，放弃地位象征就是向员工释放出最强有力的信号：你关心团队所说的话。

  谷歌为了消除地位象征所作出的努力
  - 谷歌只有四个明确的级别划分
  普通员工（独立贡献者）、经理、主管（即多位经理的经理）和高管。此外对技术员工还有一条平行的职业轨迹，他们整个职业生涯一直保持着独立贡献者的身份。
  - 其他象征或强化等级划分的方面
  最高级别的高管获得的福利、额外津贴和资源与新员工是一样的，没有高管餐厅、停车位或补贴。

• 依靠数据决定

  利用数据和证据规避流言、偏见和旧式的刚愎自用。

• 对员工抱有高期待

  除了限制领导者的一些传统权力工具和依靠事实做决定之外，谷歌人还拥有异乎寻常的自由度，去塑造他们自己的工作和公司。

  谷歌工程师每周可以有 20% 的时间用于研究日常工作之外感兴趣的项目，不过这些项目大体上要与谷歌的工作相关联（即便有这种限制，在谷歌仍然有非常广泛的领域可以探索）。

  困难的、特定的目标（“试着达到90%以上的正确率”）相比含糊的劝告或较低的期望（“尽你所能”）不仅更能激励人，而且结果的表现也会更佳。因此对人要有更多期待也是有道理的。

法则四：绩效管理

谷歌每年的内部调查，绩效管理的满意度一直是最低的。

2013年初，只有55%的谷歌员工，认为公司的绩效管理令人满意。虽然，这个比例比许多其他公司的30%要高，但依然很糟糕。员工抱怨最多的两个方面是，一是耗费太多时间，二是流程不够透明，令人怀疑它的公平性。

• 正确地设定目标

  要让目标众所周知。目标要有野心 。一旦你看到公司的目标，很容易就可以将其与自己的目标做对比。如果你偏离得太多，要么给出一个合理的解释，要么重新设定。

  此外，每个人的目标在内网都是对所有人公开的，就放在电话号码和办公室位置的旁边。能够看到其他人和其他团队在做些什么工作是一件非常重要的事情，而看到自己的目标与公司的目标相契合也能起到激励作用。

• 收集同事反馈意见

  每个谷歌员工不仅会得到上级主管的反馈意见，而且还会得到同事的反馈意见。

  有一系列线上工具，至少有谷歌表格，可以用于进行调查，整理结果。每一家公司都有某种评估体系，然后以此为依据分配奖励。极少公司有完善的员工发展机制。

  谷歌会请员工列出具体的项目、他们的角色以及他们取得的成就。因为认识到，同事很可能并不知道那个项目到底是什么，如果他们并不了解项目，那么同事评阅的仅仅是这个人的总结，而不是被评人的实际工作。同事还会被要求评定，他们对这个具体项目的了解程度，以及被评人个人对项目的影响有多大。

• 评估应引入某种校准流程

  团队主管给出员工的绩效评级以后，还要进行校准。最终确定评价之前，分成小组的团队主管会坐在一起，开始所谓的校准环节，审阅所有员工的初评评级。这样需要更多的时间，但评估和决策的过程更可靠、更公正。

  采用这样的方式，人们可以坐在一起，加强交流，巩固公司珍视的价值，有利于公司文化的发展。

  校准对于保证公平性至关重要。不同的团队主管会共同考评手下的员工。

• 奖励分配谈话与员工发展谈话分开

  完成绩效评级以后，主管必须与员工进行谈话。你不仅要告诉员工他们的表现，还应告诉他们未来如何做得更好。问题在于：如何最有效地传递这两种信息？

  答案是：<u>通过两次独立的谈话完成，两项谈话混为一谈会扼杀学习的动力</u>。

  内在动机是成长的关键，几乎所有人都渴望进步。但是，传统的绩效管理体系毁掉了这种动机。它们往往通过一个简单的评级，替代了切实管理员工的关键行动。

法则五：人才管理

管理者最大的机会在于关注表现最差和最优的两类员工。

将绩效优于 40% 员工的人提升到优于 50% 的效果很有限，但是从 5% 提升到 50% 则很可观了。

大多数组织未曾意识到提高公司绩效最大的机会在于底端的员工，而顶端的员工可以教会你如何实现这个机会。

• 助力有难处的员工

  谷歌会定期找出表现最差的 5% 左右的员工，这些员工在绩效分布的底端。要注意这个过程是在正式的绩效管理流程之外。目的不是找出要解雇的人，而是要找出需要帮助的人。

• 从表现优秀的员工身上学习

  每一家公司都将未来的成功寄托在最优秀的员工身上，但是大多数公司却没有仔细研究这些员工。

  优秀经理具备的 8 个特性
  1. 做一名好的导师。
  2. 给团队授权，不随便插手下属工作。
  3. 表达出对团队成员的成功和个人幸福的兴趣和关心。
  4. 高效/结果导向型。
  5. 善于沟通——聆听和分享信息。
  6. 在职业发展方面助力团队。
  7. 对团队有清晰的愿景和战略。
  8. 具备重要的技术技能，可为团队提供建议。

  向上反馈调查问卷样例
  
  1. 我的经理给我可行的反馈意见，帮助我改善绩效表现。
  
  2. 我的经理不会随便插手我的工作（例如介入不应由其负责的细节问题上）。
  
  3. 我的经理会从人性角度出发体谅我。
  
  4. 我的经理使团队将注意力集中在最重要的目标结果/工作成果之上。
  
  5. 我的经理定期分享他/她的上级经理和领导给出的相关信息。
  
  6. 我的经理与我就过去6个月的职业发展情况进行过有意义的探讨。
  
  7. 我的经理会明确向团队说明目标。
  
  8. 我的经理具备高效管理团队所需的专业技术能力（比如，技术部门会编写代码，财务部门懂会计学）。
  
  9. 我愿意向其他谷歌人推荐我的经理。
  

1-1.png

• 请最优秀的员工教学

  对于学习者来说，由真正的从业人员授课远比听学者、专业培训师或咨询师讲课更有效。学者和专业培训师倾向于传授理论知识。他们明白该如何工作，但是并没有亲身经历。

  进行刻意练习：将课程分成易于消化的小块，给出明晰的反馈意见，并不断重复这个过程

• 实行不公平薪酬

  通常，公司会允许薪水与市场水平上下浮动 20%，最优秀的员工或许能拿到高于市场水平 30% 的薪水。

  
  

  1. 要有效施行这种极端奖励政策，你需要具备两种能力：

  • 非常清晰地理解哪些影响是由被考量的角色而带来的

    这需要有互补意识，了解哪些变化是由于环境因素造成的：是市场环境有幸变好？有多少是因为团队的努力或公司的品牌效应？这番成就的效果是短期的还是长期的？

    对影响力做过评估之后，你就可以查看可用的预算，决定报酬分配曲线的形态。

  • 公司中有能够充分理解奖励体系的经理

    他们可以向体系的受众或其他听闻该体系之后前来问询的人解释，为什么奖励可以如此之高，以及员工如何能够得到类似的奖励。

  如果你无法向员工解释清楚奖励差异巨大的原因，也不能给出具体建议，指导他们将自身表现提升到此等超高的水平，那么你所做的只是在孕育嫉妒和愤恨。

  
  

  2. 极端奖励体系要同时满足两项要求，这是至关重要的

  • 程序公正

    公开的、自上而下的奖励项目要真正面向全公司开放。不只请技术部门领导提名，还会找到销售部门、财务部门、公共关系部门和其他非技术部门的领导，鼓励他们提名团队参与评奖。

  • 分配公正

    将这些项目从提供金钱奖励改为体验奖励。人们对现金奖励是从认知层面进行估量的。现金奖励的估量要与当前的工资进行对比，或是能够用这些钱买到什么。

    非现金奖励，不管是一些体验（一两次晚餐）还是礼品（一台Nexus7平板电脑），都能够激发情感反应。获奖者会重点关注他们获得的体验，而不是计算奖品的价值。

    更加强调提升体验，而不仅仅是关注金钱。我们公开地进行体验奖励，私下里进行差异化奖金和股权奖励

• 创造易于传播爱的环境

  公开的赞许是最有效也是最少使用的一种管理工具。

  相信员工能做正确的事情，结果通常他们都会去做正确的事情。允许员工互相奖励，营造了一种互相认可和互相服务的文化氛围，也向员工展示了，他们应该像主人翁一样思考，而不是像奴隶一般

• 精心筹划却遭受失败的同样要奖励

  虽然激励因素和目标重要，但是经过精心筹划之后的冒险之举本身也是值得奖励的，特别是面对失败之时，这对于培养敢于冒险的文化至关重要。

  从某种意义上讲，这是唯一合理的做法。这确保那些承担了巨大风险的员工不用受到处罚。