第六章 突破深井”，建立关系
成果不是来源于企业内部，它们来源于企业外部。
——彼得·德鲁克《成果管理》
MECE VS 非MECE
MECE (Mutual exclusive and collectively exclusive)即互相独立，完全穷尽，这个概念在《麦肯锡方法》和《金字塔原理》都可以找到，常用来把附加问题拆解成一个一个简单的子问题。同样，我们也经常看到企业中的组织也按其功能遵循MECE的方式被分成财务部、营销部、研发部等等，如果单纯是对于组织分类的类目来说，这种方法比较有效，但对于把一群人组织起来而言，这不是个好方法。因为整个框架中，真正重要的联系就是不同部门之间稀疏的几根垂直线。领导者自上而下地分配任务，每个人待在自己的位置把自己的那份工作做好就行。
而最佳的团队知道他们的领导者（无论是主教练、指挥官或者老板）会信任他们，他们彼此之间也达成了互信，他们这种横向之间的互信和任务目标共享，是非MECE式的，这也使他们能够去“做正确的事”。就好比在足球场上，球员不可能全都眼巴巴地盯着主教练等待他下命令，却根本不去看球和队友。球队如果想要在比赛中如同一个整体良好地运作，既要有专门化的分工，同时在责任分工范围上还要有重叠。他们还要熟悉彼此的习惯和对一些问题的反应，这样就能够本能地达成默契。
伟大的团队往往不是什么“酷毙了的机器”而是“酷毙了的有机体”，他们互相信任，而且在他们的团队中，所有人都清晰地知道团队整体的目标所在。对意外事件，他们反应敏捷；但他们也仅仅是在自己的“深井”内，也就是自己所负责的领域内能做到这一点，“深井”外的世界他们就无能为力了。
突破“深井”
组织内的小团队层出不穷，但组织整体依然是按照还原论的结构进行架构，因此这些团队在调整适应方面的潜力仍然被束缚着无法释放。一家机构越大，就越难如同一个人那样去思考和行动。每个小团队都在自己的领域内显得冷漠和高傲，分享资源时显得不情不愿，其问题很多时候在于团队之间的沟通是个瓶颈。除非清除这些瓶颈，否则我们任然无法将大组织运行良好。
小团队的架构之所以能够在局部见效，因为他比较小——在一个小团队内，成员彼此熟悉，并且共同度过成百上千个小时；而在大型组织内，大多数人不可避免地会互不认识。大团队之间的联系，与个小队或者各个部门之间的联系是不同的。除了同一个团队的人，他们可能不会与其他部门有多少有意义的，友善的互动。
许多新生的企业之所以沉沦，就是因为他们无法将团队建设规模化。
解决方案
解决方案就是让构成大团队的各个小团队之间，建立起小团队内部各个成员之间那样的关系。同时，要共享目标，而不是各自为战，试图压过别人一头。通过委派代理人的方式，就能够有效地达成上述目的。
我们需要让一支团队能够在一个因素互赖性很高的环境中行动，从而让他们明白自己的行动有可能已发“蝴蝶效应”。就像彼得德鲁克所讲的，成果不是来源于企业内部，它们来源于企业外部。同样，一个团队需要意识到，自己的成果来源于对组织内的其他这样团队有效，也就是说你的每个成果都会对其他团队构成影响，进而影响整个组织和战略的执行。这样，这支团队就会清楚与自己合作的其他团队工作的难处和重要性，这有利于这支团队去达成战略上的成功，而非战术上的成功。
我的思考
1. 即兴剧团队通常人数不多，也是小团队的性质，无论是短篇即兴还是长篇即兴，演员们都在台下开始建立信任，在台上通过关注队友的反应，通过say yes and，让每个个体的成果最大化。
2. 合格的即兴演员都有一种“小团队组成大团队的意识”或者说“个体组成团队”的意识，每一幕剧不是约定好了谁要做什么，而是互相的give and take，做到互相之间的重叠和补位，从而呈现出一出好看的演出。
*以上内容部分整理自
1. 《赋能》，中信出版集团
2. 《Why a “Team of Teams” Mindset is the Future of Organizational Psychology》
3. 《成果管理》，彼得·德鲁克
————
奋斗，一起即兴/Easy Improv 创始人
Empower Your Team By Saying Yes And
文章著作权归作者所有，欢迎大家引用和转载，如果你也喜欢即兴剧，如果你也是时常say yes and，欢迎留言或者与我联系。
微信：andy13817798638
手机：13817798638
邮箱：fendou@easyimprov.com.cn
