在学生时代，趁着有实习资格，有幸到了几种不同类型的团队历练。
Interaction Designer
部门 A 是大公司里的设计团队。
公司规模所致，员工要用制度管理起来，职能要被过程化、工作内容需要量化。产品经理整理好的需求，由交互设计师接手，再经视觉设计师发挥，最后交至工程师实现，有时在项目早期还会有用研、品牌的介入。交互设计师发挥着自己的擅长，通过层层评审、邮件确认，开会预约提前一到数天不等，完成需求，最终交付。包括项目完成后的总结分享，也是工作的一部分。
有清晰的晋升制度、mentor 制度，也意味着自己能清晰看见，身边的同事前辈，就是未来几年后的自己。
Product Designer
团队 B 负责一个 to B 端业务的产品研发。
To B 端产品有许多不同。信息框架复杂，商业价值高，用户体验不是必要。当用户使用产品的目的是完成工作，他们的忍耐度会更高。自己多数也不是产品的用户，甚至难以接触真实用户。
在精简的团队里，作为产品设计师，价值在于寻求业务需求和用户诉求之间的平衡、提供解决方案。部门 A 相信没有不能实现的设计，但设计时如果缺乏对业务需求、运营策略的考虑，甚至对设计的投入时间价值比、未来其它部门可能消耗资源的考虑，在团队 B 里往往行不通。由此得到的成就感，就好比解开一道道棘手数学题。
User Experience Designer
机构 C 是设计咨询公司。
除校园外，唯这里可以纯粹地贯彻 human-centered 设计。设计师规划一个未来的、理想的愿景，即使最终无法完全执行（或及时执行），至少也朝着一个更高的目标妥协。
这里很清楚 data can't tell why，这里不讲 done is better than perfect，但这里也缺乏 data、缺乏对 done 的效率拿捏。Make clients happy 是工作中的重要一环，如何精心提案汇报打交道，不少奇技淫巧，也戏称 design for clients。
与工业设计不同，用户界面设计没有明确的终点形态，这意味着，追求某个阶段的完美是伪命题。
在整个用户界面设计行业已提升到较高水平，交互范式成熟固定、面临同质化的如今，in-house 设计师再难在纯粹的交互体验、视觉美感上拉开差异。作为连接商业策略和工程开发的中间人员，能力的综合程度、对业务的理解深度以及敏捷设计（或敏捷开发）的执行程度，成为 in-house 设计师新的价值所在。
而观察到设计咨询机构，为求在商业流程中获取更大利益，将职能前移，Research 不限于 User 之余，进一步提供 Business Strategy 服务。但设计人员提供商业视角的 insight，出发点扩充至 human-centered 之外，我对此专业度抱有迟疑。
至于纯粹的体验设计领域，机会或许在下个交互载体，或软件硬件结合的人机交互上。
「开始上班，就变大人了喔。」
