一个华为的美国竞争对手在中国的一次裁员引起了特别高的关注度。
近日，网络爆料称思科上海部门一大早通知全部裁员，被全锅端了，不过让人震惊的不是裁员，而是思科给予的补偿是N+7，HR群称人均赔偿100多万元。
有吃瓜群众大声疾呼：“我也想被裁。”只可惜你不在思科。
思科公司1994年进入中国市场，在中国多个城市设立了20多个业务分支机构，号称中国区员工超过5000多人，不过这是2013年的数据了，此后思科中国官网没有更新过相关资料了。
根据官网信息，思科在上海市长宁区红宝石路设有分公司，同时思科在上海漕河泾高新技术开发区还设有中国研发中心CRDC，2005年正式成立。
由于营收下降，网络设备巨头思科再次迎来新一轮裁员。思科预计本季度营收将下降 1.5%至 3.5%。根据外媒报道，思科公司正在调整投资和资源，以满足客户和合作伙伴不断变化的需求，此次裁员是这一持续过程的一部分。思科拥有约7.5万名员工，但没有透露有多少人将受到影响，也不透露这些员工担任什么职位。
同时思科表示将为受影响的员工提供支持，或产生约 3 亿美元的税前费用，包括遣散费。此前思科裁员因N+7的高额赔偿而登上微博热搜。
关于思科
说起大思科，可能是好多年轻人毕业时梦想中的公司。
思科成立于1984年。创始人是斯坦福大学的一对教师夫妇，计算机系的计算机中心主任列昂纳德·波萨克（Leonard Bosack）和商学院的计算机中心主任桑德拉·勒纳（Sandy Lerner）。
夫妇二人设计了叫做“多协议路由器”的联网设备，用于斯坦福校园网络（SUNet），将校园内不兼容的计算机局域网整合在一起，形成一个统一的网络。
这个联网设备被认为是联网时代真正到来的标志。
作为硅谷起家的老牌的世界500强企业，在90年代及21世纪初思科在硬件领域的强势地位有目共睹，大企业里面工作过的员工基本都有使用过思科的电话机，视频会议系统等办公设备。
另外，在路由器交换机等硬件上面，早些时候思科基本上处于垄断地位，就早些年，国内大部分重要部门机构的设备都是思科的，国人熟知的华为所应用的技术其实大部分都是复制的cisco的，因为这个华为没少跟思科打官司。
很牛逼！
小标这里简单介绍一下思科的发展史。大家称呼思科公司为互联网的金门大桥。
1984年，思科公司成立。
1986年，思科推出第一款多协议路由器产品。
1990年，思科公司上市。
1995年，钱伯斯担任思科CEO至今，开创了思科王国。
2000年，思科发展达到高潮，垄断了多协议路由器的世界市场；当年思科市值一度超过微软成为全球价值最高的公司，思科股票一天的交易额一度超过整个上海股市。2001年，互联网泡沫破灭，思科业绩下滑，股价下跌80%以上，公司有史以来第一次裁员。
2003年，思科在voip等领域快速发展，并开发内部激励创业制度，使公司继续快速发展，公司重回上升轨迹。
2011年，思科业绩长期停滞，外界要求钱伯斯辞职声音越来越高，同年，思科开始大规模裁员！
……
但是近些年随着软件企业的进步及硬件设备厂商的日渐式微，前CEO钱伯斯的带领下向转件及服务领域进行转型。
可幸的是，转型成果还是不错的，50%世界500强企业均为思科的客户，主要做企业视频会议协作，把可视电话平板手机等设备集成到一个软件平台上（类似企业版微信），为客户提供便捷安全的会议服务，数据存储等功能。
业务也遍及全球，在中国的上海、深圳、广州、成都等地均有分公司。
微软的windows，英特尔的处理器，思科的网络设备，并称wintelco体系，奠定了互联网时代的计算机软件，硬件，网络三大标准。
如果说微软是善于便市场优势为技术优势，思科则是反过来，它通过自己的研发和收购，变技术优势为市场优势。
虽然华尔街把阿尔卡特•朗讯和加拿大的北电也算做了思科的竞争者，其实这两个以程控交换机见长的公司和思科不完全处在同一个领域，基本上威胁不到思科。而且思科一家的市值超过其它传统通信设备公司的总和。
在通讯界，有三座不可跨越的大山！一个是爱立信，一个是高通，一个是思科。然而，在2017年的6月，这三座大山的制霸时代都被华为终结，这是真本事。
08年后的思科大不如前，但是骄傲还在。
思科衰落的三个惨痛教训
思科的衰落，固然有华为等新兴厂商的崛起，以及美国棱镜门等事件的影响，但归根结底还是自己出了问题。思科之殇中有三个沉痛的教训，值得所有企业引以为戒。
1. 反应迟钝，留恋过去，未能及时转型
众所周知，思科一直是网络设备行业的领导者。然而，时过境迁，网络设备市场在近年来发生了很大的变化，这个市场不再是硬件的天下，而是演变为云计算，演变为廉价的设备搭配软件解决方案。Google、亚马逊等厂商的崛起，对思科形成了致命的打击。
当思科还沉浸在网络硬件设备的领先地位沾沾自喜时，云计算的替代给其带来了灭顶之灾。这时候，思科如何取得更多网络硬件设备的市场份额已经不再重要，因为云计算的出现让网络硬件设备市场突然死亡。
其实，思科并非没有进行过转型，但走了一条错误的路线。例如，钱伯斯曾经提出思科的转型，目标是“从全球最大的网络公司变身为全球第一的IT公司”。从设备提供商全面转型为解决方案提供商。这种方向还是没有认识到软件和应用的崛起。当然，后来钱伯斯终于认识到了这点，提出将把思科从网络设备(主要为路由器和交换机)厂商转型为一家软件和服务的设计商和销售商，但亚马逊、Google等已经远远的跑在前面。
甚至华为也比思科看的更明白，2010年底，华为总裁任正非就提出“云平台上要在不太长的时间里赶上、超越思科，在云业务上要追赶谷歌”的目标。之后，将公司业务分为运营商、企业、终端和其他四大部分。而就在此前，思科内部还在宣称，“假如我们停止了前进，华为就会找不到方向。”
2. 并购成瘾，希望借助并购走捷径，抑制了内生式创新
2001年对于思科来说是一个分水岭，之前的思科主要依靠内生式创新，之后的思科则将所有宝都押在并购上：
2001年，思科收购硬件和软件数字视频服务开发商PixStream；
2003年，思科收购家庭和小型企业网络设备厂商Linksys Group；
2006年，思科收购Scientific Atlanta机顶盒公司；
2007年，思科收购另一家视频会议系统服务商WebEx；
2009年，思科收购低价Flip相机厂商Pure Digi-tal Technologies；
2009年，思科再度收购一家视频会议设备公司腾博。
这些并购只是思科众多并购中的很小部分，事实上思科平均六个星期就收购一家公司，可见其并购的疯狂。众多并购的确让思科迅速成为一个跨越多个产品线的公司，尤其对于思科希望成为网络集成者的角色更是如此，然而并购也让思科以为找到了一条公司迅速做大的捷径，从而将创新拱手让给外部的公司，而非内部的部门。钱伯斯就曾经自豪的说，“收购是一种有效的方法，让我们成长更快。”
在思科看来，与其必须承受诸多失败的内部创新，不如先让外部的公司进行创新，然后自己借助全球最大的市值优势收购就行了。这在很大程度上抑制了思科的创新能力，纵观2001年之后的思科，再也没有重大的划时代的技术创新出现，思科出现创新乏力的问题与其四处出击的并购不无关系。在这种意义上，并购是一剂毒药。
并购还有一个副作用，那就是逐渐让思科产生了可以搞定一切、吃独食的幻觉。一鲨猜想，2011年，思科成为全球市值最高的公司，也让思科飘飘然起来。由此开始的大并购拉开帷幕，大并购让思科感觉自己是市场和行业的主宰，可以一个人搞定一切，可以全产业链通吃，而不再需要与其他公司进行合作。然而，即使思科所在的网络设备市场是B2B的市场，但依然需要对市场保持敏感和灵活，不过思科随着不断收购变得日益笨重，失去对市场的灵敏探测对其最后的衰落也是有责任的。
在这种意义上，并购是一剂毒药。
3. 身患大企业病，委员会模式弊大于利
无数的并购让思科迅速成为一个几万人的大公司、重公司，也让思科成为无数文化交融的企业，为了让无数人、众多产品线能够进行融合，思科的管理难度陡增。
为了应对多元化的业务，思科精心设计了一种委员会系统，其成员由不同职能部门的管理者组成。这是一个很大胆的试验，一般的公司都是自上而下的等级架构，而思科的委员会模式则是一种更加扁平化、不定形的架构。
位于组织最高层的是由16位高层管理人员组成的“运营委员会”（Operating Committee），包括首席执行官钱伯斯。平均由14位高级管理人员组成的12个“理事会”（Council）向“运营委员会”报告。平均由14位次高级管理人员组成的近50个“管委会”（Board），向“理事会”报告（其中四个管委会直接向运营委员会报告）。
这种更加不定形的结构使得思科能够将各个业务部门的领导者聚集起来，解决关键的问题，例如向小企业销售。当然，所有这些委员会都会占用时间，据估计，一些高级管理人员需要花30%的时间处理委员会提出的问题。过多的委员会减缓了决策速度，因为到底最后谁说了算，没有明确的说法。
而且，内部无穷无尽的会议，占用了管理层太多的时间，而不是去与客户、供应商和主要合作伙伴互动。这导致公司投资于错误的创意。例如，思科的高管发现内部管理的工作任务太繁重，就会迫使他不得不减少了一半的商务旅行，用给客户打电话来代替与客户会面，这无疑是毁灭性的。
思科之殇，应该是其他企业的前车之鉴。
