医药经济报
贺昊
国务院2009年4月6日发布的新医改方案，被普遍解读为给民营医院的发展松绑。然而，几年下来，民营医院面临的生存处境似乎更加的严苛。参与日趋激烈的竞争，尤其是与公立医院的竞争成了民营医院必须面对的问题。
一、民营医院两大成长方式
由内而外的自然成长
孙子曰：小敌之坚，大敌之擒也……《孙子·谋攻》
【注】弱小的军队，如果一味地固守，就会使自己的军队被打败，成为强大敌军的俘虏。
由内而外的自然发展方式，就是通过医院自身长时间的内部磨合，形成一定的技术实力、服务能力后再面向市场，就如武侠小说中所谓的“闭关修炼”。这种模式的好处是企业运行比较平稳，不容易出现比较大的质量与安全问题。缺点是由于民营医院的先天不足，比如政策、技术准入、人才、社会视角等，很难吸引到人才，很难获得政府的政策扶持，很难取得技术准入资格，很难改变惯有的社会歧视，没有上述资源作基础，民营医院就只能在低端市场徘徊，看似平稳风险小，实则是根本无法长大，要么仰公立医院鼻息苟延残喘，要么被公立医院挤压，生存压力更大。因此，民营医院选择这样的发展模式，是温火煮青蛙，是在服下一剂慢性毒药。
由外而内的逼迫式成长
孙子曰：疾战则存，不疾战则亡者，为死地。投之亡地而后存，陷之死地然后生……《孙子·九地》
【注】迅速投入激战就能生存，不迅速投入激战就会全军覆没的地域，叫“死地”。遇此死地，除了上下同心拼死相搏而能生存外，别无他法。
从医院设立伊始，就让医院的内部管理与外部经营衔接，接受市场的洗礼与挑战。选择这样的成长方式，无疑是痛苦和艰难的。在政策环境、技术准入、人员协调配合、医院品牌、后勤保障等都还没有完全准备好的情况下应战，似有犯兵家大忌之嫌。然而，从中国医疗行业的发展进程来看，尤其是新医改政策出台后，民营医院与公立医院之间、民营医院与民营医院之间的竞争将更加激烈，优胜劣汰的比例与速度都将大大提高。中国医疗行业对民营医院而言，已逐渐演变成一块“死地”。大环境已迫使民营医院不可能再有整装待发的时间，只能尽全力尽快拼杀出一条血路来。
二、如何实施“快”战略
民营医院与公立医院竞争，或者更准确地说，与竞争对手竞争，注重的就是一个“快”字。所谓“快”，就是通过资源有针对性的投入，快速地获取政策支持，比如“非营利”医院的确认，比如高技术专科医院的定位；快速地吸引或者引进高端技术与管理人才，比如花高价请行业大腕加盟；快速地积累病例，获得技术资格。只有通过资源有针对性的投入，在政策、人才、技术资格上与公立医院缩小差距，才有可能成为与之竞争的对手，才有可能在激烈的竞争中生存下来。然而，“快”战略的实施是有风险的，没有基础的“快”，就会成为自杀。
民营医院选择“快”战略，必须注重三个方面的工作。
1.注重战略管理
注重整合和挖掘资源民营医院实施“快”战略，必须是通过资源有针对性的投入，比如设备的采购、医院的建设、人才的引进等。
那么这些资源从何而来？一个路径是前期的积累，这是基础，是必须有的资源，无需多言。其次是需要有效整合和挖掘资源。在政策资源的整合上，民营医院的经营者一路拼杀过来，是有经验优势的，称其为民营医院的核心能力似乎也不为过。
技术资格获取的基础是人才的获取，对民营医院来说，人力资源的整合与挖掘是其关注的重点，也应该是其资源整合上的短板。支付高额的成本请“大和尚”是一种快速有效的方式，利用“大和尚”的品牌效应，吸引其他高端人才的加盟在民营高技术专科医院的建设中还是有很多成功案例的。当然，民营医院应该根据自身条件、技术定位、市场定位等因素，来综合考虑该不该请和请什么样的“大和尚”。
注重执行力“快”战略的实施，仅仅有一个正确的战略方向（高技术专业定位以及配套的政策、人才、技术资格等）是不够的。荀子在《劝学》中这样描述目标的达成：不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海。民营医院要实现自己的目标，不能满足于仅仅有一个正确的战略方向，还需要将行动方向分解成为医院下一个月、下一个季度、下一年要实现的目标——这是战略在时间上的分解。另外，还需要将行动方向按部门、层级分解成每个岗位的工作目标——这是战略在空间上的分解。经过这样的分解，一个战略方向就形成了一个战略目标体系。只有建立这样的战略目标体系，医院中每位员工才能时刻清楚自己行动的方向，下面谈到的组织效能也才有了实现的基础。
战略在时间和空间上的分解工作，就是战略管理，这是一个动态管理过程。执行力，就是通过战略管理的相关机制的设计，保证所建立的目标体系能够得以实现。
2.注重提升组织效能
民营医院的“快”战略对组织效能提出了更高的要求：一是组织结构的柔性，即能及时应对不断变化的内外部需求；二是组织结构的韧性，即要切实保质保量（保证医疗质量、案例数量），满足“快”战略的要求。组织效能如何，是“快”战略能否实现的真正关键。根据一些快速发展的民营医疗机构的成功经验来看，构建一个组织内核中枢是确保组织效能的有效办法。大多数民营医院是由一个或几个投资者率领一众来自五湖四海的专业人士而成立的，投资者的想法如何让这一众专业人士明白理解、如何协调这一众专业人士的步调，单靠投资者几乎是“不可能完成的任务”，在投资者和专业人士之间经常会出现断层。同时，在各部门各科室之间由于缺乏有效的沟通协调也会出现断层，各自忙各自，本位主义盛行，还容易出现相互扯皮，甚至引起部门之间的隔阂。这两种断层都降低了组织效能。
要弥合断层提升组织效能，比较有效的办法是依靠一个专业的小团队，比如设立总裁办或总经理办公室，这点在很多民营医院建院初期被忽略了。总裁办或总经办的职能就是将投资者的思路变成医院发展的目标甚至战略，再依据战略管理工作形成目标体系，调节步调，提高完成目标实现战略的执行力。
无疑，对上述专业小团队领导人的要求比较高，不仅要熟悉医院的业务，还要懂管理，其作用在建院初期并不比“大和尚”差。
3.注重过程控制
其实战略本身是一种事前控制：设定目标并构建目标体系。组织也是一种事前控制：明确职能、设置部门、定岗定编、定职定责，让每个人有事做，让每件事有人做。
除此之外，还要注重事中控制和事后控制。
事中控制，就是指为保证团队运作能够有条不紊所需要的沟通、协调及监督等工作。对于医院管理，尤其对中、高层管理人员来说，沟通与协调工作是非常重要的。有些学者甚至提出：没有沟通就没有管理。然而，当下的民营医院在沟通中，存在比较大的问题，其表象是：沟通协调渠道单一、单向，主要是命令式，存在信息接受不良情况；一些细化、明确化的工作无人来做；冲突处理不够及时，容易形成团队成员的心理隔阂。这些问题如不及时妥善处理，会对组织效能产生极大的负面影响。改进方法包括总裁办、总经办的战略管理、协调沟通职能，以目标或计划管理和会议交流反馈的方式，建立上下双路沟通渠道，使医院各层级、各部门之间的沟通变得畅顺。
事后控制，对医院管理来说，就是对各部门、各岗位的阶段性工作成果进行考核，根据考核结果给予奖惩。这与前述的战略管理构成了一个闭环，即通过战略管理形成涵盖部门、岗位甚至个人以及周期的目标体系。目前应用于战略管理的考核方式以平衡计分卡为多，该方法从理论逻辑上说是完美的，但在实际操作中也存在着指标数量多、相互对应差、权重设置随意、实际操作比较复杂、不容易调整等问题，对考核人员的要求较高，需要实时跟进、适时修正、不断改进。
总之，对民营医院来说，过去那种粗放式的增长方式已经不能适应竞争的需要，现实不仅对民营医院的技术体系提出了更高的要求，对其内部管理水平的要求相对公立医院而言，尤其是“快”战略的实施，也必定要高出许多。但这既是逼不得已的选择，也是民营医院立足长远健康发展的必然选择。
民营医院与竞争对手竞争，注重的就是一个“快”字。只有通过资源有针对性的投入，在政策、人才、技术资格上与公立医院缩小差距，才有可能成为与之竞争的对手。然而，“快”战略的实施是有风险的，没有基础的“快”，就会成为自杀
