品质指标该怎么定，还真的是门学问。－从对ＫＰＩ的建议中想到的

前不久有位质友在质友会的微信群里问了这样一个问题,” 质友们？对品质KPI的建议？能分享下吗？”

我的回答是这样的，“品质KPl其实是评论品质水平（能力）的一个指标，应该要回答我们的品质好不好的问题。而我们的品质好不好，是由谁说了算啦？

所以我以为的品质KPl是一个平衡记分卡的概念。

1.财务类：品质成本=失败成本+外部失败成本

2.顾客类：VOC（满意度），VLRR，LRR，客诉件数等

3.内部流程：Yield，内部失败成本，新产品成功量产率，系统内稽＆制程内稽缺失结案率

4.创新学习：培训，QCC改善提客件数，专客改善改善金额等。”

质友的回复是，“质友们？对品质KPI的建议？能分享下吗？”

当然，我想说。品质指标自然是要定义和品质相关的目标，是要从客户的要求出发看如何做到让客人满意的品质。这是我们终极的目标，因为只有客人满意，才会有订单，才会有更久的合作，才会有公司的未来。这个道理想必大家都懂，公司存在的目的就是要满足客户的需求并且获取正当的利润。这是天经地义的。

但是，我们有没有想过如何去实现。这使我想起来我在读一本精益类的书时，作者有提出一个非常让人沉思的问题。当走过一条生产线，随手拿起一个简单的问题：“谁负责这个产品的成本，质量和运输？”得到的答案将令你惊异。每个人都负责一部分，却没有一个人对顾客负责。我们在制定品质指标时，往往会犯一个错误就是我们只顾到出货，指升品质，降低成本，可我们却忽视了客户的感受。服务和客户优先的意识淡泊，最后很辛苦最后努力出来的产品不是客户想要的东西，最终仍然是得不到客人的认可。这样的品质能叫好吗？

这让我们不得不重新反思：

1.品质和出货的关系：

我们光要品质没有产品交给客户这样的品质真的是客人要的吗？

这里面就要认真地去评估量产前我们有没有找到一个品质和出货的平衡规格，有没有认真地评估过制程能力。来好好地和客人沟通过，制程能力达不到的品质水准是什么，可以做得到量产良率的规格有是多少？其实大部分客人是可以沟通的，关键是我们有没有做好数据并且有让客人知道真正的状况是什么？

以某客户为例，他在量产前就会组织若干次的规格检讨会议。我们的RD,采购，SQE,QM就会和供应商一起准备资料和客人的ID(外观设计)，RD(研发)，生产，业务的高管们一起根据出货目标，实际的良率和不良品分级来做量产外观规格的重新限度限量地签样或放宽。重点尺寸也是会根据外观规格的重新定义来进一步讨论制程的管控是后续抽检，还是制程全检。

传统品质误区：品质的标准只有一个，出不了货那是采购和业务的事。

精益品质观念：质与量要兼顾，真正有效的品质是可以配合量产稳定一致的品质。

不可量产的品质是需要找到真正的瓶颈并加以解决的，无标准化的品质是不长久的。

 典型案例：为了解决客诉后盖内长内宽过小而导致装LCD干涉的问题，某厂商未与客户有效沟通验证，私自决定加大了内长内宽近0.2mm。最后虽然解决了干涉的问题却又引发的与LCD组起来间隙的不良发生。最后，导致近30K备料全部要报废的后果。

这就是一个典型地未兼顾出货，而仅仅关注所谓的品质的失败案例。

1.品质与成本的关系：

我们为了成本节约真的可以把不该省略的重要制程省略吗？

很明显成本节约不是要省略掉关键的制程或必不可少的检查点，如果没有办法做到制程稳定这些必要的管制点省略，结果就是灾难性的。

传统品质误区：为了成本节约，省略必要的制程也再所不惜。因为大不了就去客户端生产线去随线筛选，或线下挑选。

精益品质观念：要从产品的关键特性出发，关键管控点及检查点一定要检讨出有效的管制办法。尤其是制程能力不达标的特性，必须检讨出制程100%全检的有效方法。即不该省的坚决不能省，浪费一定要消灭的理念。

典型案例：

某厂商一直对button下陷的不良不以为然,虽然是CPK试产阶段一直不达标.可依然因为成本节约的考量还有技术的限制,没有导入制程100%全检的动作.

最后,大量量产在客户端发生高比例的button下限的不良.最后不得不加入100%全检的动作,对大量库存做挑选的处理.可以说是损失惨重，也是教训深刻啊．

总而言之,我们的品质指标是要从客户的需求出发。再来要解决怎么从长期出发，让公司赚钱的问题。品质ＫＰＩ已经过了一味只追求品质的时代，我们一定是精益品质的概念。即所谓不仅仅要品质，还要综合考虑成本，交期的要素。这也符合精益所提倡的用最少的投入，简单高效的方法得到最大的客户需要的产出的最终目标。

综上所述,品质人最终还是要让精益流行起来。转换自己的观念，用精益的思想做品质。才能闯出一条光明大道，让精益品质在企业和客户心目中得到不可或缺的地位。