这两年，GTM（Go-to-Market) 岗位在海外市场非常火。

如果分析平台的招聘数据，薪水也非常具有竞争力。

在和猎头聊时，也基本证实了这一点，大家都认为这是当下比较火，未来前景不错的一个岗位。

但是由于这是一个普及性并不是很高的岗位，所以很多人还不是很了解这个岗位。所以今天重点聊下这部分。

本文目录：

1.GTM岗为什么会火？

2.GTM具体是做什么的？

3.GTM岗 vs 整合营销岗

4.GTM岗位的前景 

01  GTM岗为什么会火？

GTM，英文Go-to-Market, 字面意思就是产品上市，可以理解是从产品开发落地到销售的过程。

GTM岗为什么会火？分析原因如下：

一是稀缺度较高。这个岗位如果要考古的话，和快消公司的品牌经理比较像。很多公司很早以前并没有设立这一岗位，如果有，则很像营销项目经理的角色。最早出现这一岗位设置的国内企业据传是华为，后来手机公司最早引进了这一岗位，如oppo, vivo 之类，去年开始，Anker，传音这些大牌出海企业开始大力引进这类岗位，设立独立部门，彻底将整个岗位在跨境圈给带起来。因此, 当前市面上，真正有过GTM经验的人才并不多。

二是人才要求高。GTM岗位如果仅仅只看字面意义，很容易被理解是负责产品上市端的工作，因此常会设置在市场部，但实际一个合格的GTM既要懂产品设计，研发和生产，还要懂市场调研，推广和销售。他可能不是某一方面的专家，但他是整个产品线的专家，懂整个产品链条里的逻辑，知道如何进行评估，如何协调不同部门关系，达到产品上市的目标。

三是当下品牌化趋势明显，产品越来越重要的必然趋势。随着竞争的进一步加剧，越来越多企业意识到打磨产品和品牌的重要性，尤其出海企业还要面对不同的国家不同的场景和用户需求。如何将有竞争力的产品传递到用户手中，成为所有企业共同面临的议题？传统的组织架构是产品端负责生产，营销端负责营销，卖得不好，产品端说是营销能力不够，营销端说是产品设计有问题。GTM的出现，则是将整个产品链条给串起来，对产品的上市成功负责。其实也是产品精细化运营，响应品牌化趋势化的一种必然结果。

因此，我们看到已经有企业开始招聘相关管培生，外拓和内培相结合，培养相关人才。

02 GTM具体是做什么的？

虽然网上对GTM岗位职责因行业的需求不同，定位不同，但是这个岗位核心目的是拉通后端与前端，确保产品策略方向一致，对产品的商业成功负责。

虽然各公司对岗位的定义并不一样，但一个合格的GTM岗位会包含两个很关键的点，一个是“链”的管理，另外一个是“价”的管理。

首先，“链”的管理，即从概念化到具象化再到上市销售的过程，确保产品端的成功。这里面包含市场调研，产品设计，产品研发，产品生产，产品上市推广，产品销售，产品售后反馈等等。闭环角度而言，还会涉及到消费端数据的反馈，为产品性能的优化和升级提供意见和建议。

其次，“价”的管理，则是确保销售端的成功。前期的调研对产品的定位，价格区间做好方向规划，确保足够的毛利率，为未来的渠道策略做规划，以保证产品商业化的成功。因此，我们会看到GTM岗位会要求“对所负责品线年度/季度销售额、毛利目标负责”，就是光有产品出来，上市还不行，必须得对公司的业绩做贡献。

如下是在boss直聘上截取的一个比较典型的GTM岗位，包含了前后端目标对齐，营销策略，销售策略，供应端协同，价格管理等，其实整体会更加偏向营销前端一些，这也是为什么一些岗位最初会设立在市场部的原因。

GTM是一个横向型，涉及到部门比较多的岗位，如果说每个部门是链条上的一个环，那GTM就是串起他们的线。因此除了专业技能，这个岗位也会需要很强的项目管理能力，统筹能力和沟通协调能力。

03 GTM岗 vs 整合营销岗

GTM部门在独立出来之前，经常是挂在市场部下面的，也有挂在产品部，由于GTM岗位包含了策略，产品，市场几大部分的核心工作，基本挂在哪个部门，就是以哪部分工作为主体。其实从其设置的出发点而言，是不利于内部沟通和决策推动的。

所以，看一个公司的GTM岗是否成熟，就看其岗位在组织架构中是否独立出来。它不该依附于市场部，也不该依附于产品部。

但由于很多公司都是新设立此岗位，所以不少依然是挂在市场部下面，并且常常和整合营销岗混淆。

因此，这里就聊下两者的区别。

整合营销岗其实也是在海外市场一个很火的岗位，尤其是前几年，这几年随着本土化的深入，可能有弱化的趋势。在有些公司也叫区域推广经理，对一个国家的推广成功负责，其实都是要求懂不同的推广渠道。

这个岗位之所以火，在于海外市场众多，不同国家有不同国家的文化，公司不可能为每个国家配备专业的PR岗，红人岗等等，因此就有了整合营销岗的需求。

如果说GTM是一个公司内部横向跨越不同部门的岗位，那整合营销岗则是部门内部跨越不同智能的岗位。

前者是懂从产品到市场，到销售，后者则要求懂推广的不同渠道和手段，从PR，广告投放，到红人营销，EDM营销，联盟营销等等，重点对销售端的成功负责。

前者是对产品的概念化到商业化整个链条负责，后者则仅仅是对产品的商业化链体负责。

这么说是不是很清晰了？

可能有些正在做海外整合营销的小伙伴对自己的职业规划会比较困惑，觉得不专不精，其实不用担心，做海外市场，通才也是一种趋势，关键还是取决于个人的职业规划。但这属于另外一个议题了。

04 GTM岗位的前景

先说个案例吧！

过去几年，最火的行业莫过于新能源汽车了，国产新势力“蔚小理”在众多汽车品牌中，异军突起，表现不俗。2022年9月以前，小鹏汽车在新势力中销量一直领跑，被誉为最有前景的新势力品牌。但是，2022年9月之后，小鹏失速，最终2022年交出的成绩甚至不及另外2家。

为什么？

主要原因还是2022年9月小鹏新品G9上市的策略性失误。

这款产品上市时被小鹏汽车公司寄予了多重厚望，定位为高端，拉品牌形象，同时又要求走量。因此30w起步的新车很多宣传的功能都没有，要想获得宣传的功能卖点，需要更高价格购买。

结果产品上市后，被很多用户吐槽，高价买乞丐版，导致很多预定用户退订。在这之后，小鹏汽车老总何小鹏虽然连夜调价，但消费者依然不买账。

G9这款产品本身竞争力在当时并不差，在上市前的路透中，消费者对其期待也很大。但是由于定位的失误，导致产品上市即遭遇口碑的滑铁卢。

回看小鹏G9为什么会拉跨，其实很大原因就是部门割裂，前端和后端没有拉齐定位，出现了既要又要的定位冲突。

也是在这之后，小鹏公司调整了部门架构，成立横向虚拟部门，对战略，产规，技术，销售等在内的整个链条进行规划部署。理想汽车创始人李想也说“第一次创业，我只关注竞争，最后没有赢；第二次创业，我更关注用户，然后赢了；第三次创业，也就是理想汽车，我更关注组织。”

虽然说小鹏和理想这个案例比较大，但是回归到商业的本质，是一样的道理。

对于以产品为核心的品牌企业而言，要打磨一款产品实现商业化的成功，必须得前端和后端同心协力，才能将价值发挥到最大化。

汽车行业是如此，其他行业也是如此。

随着中国”质“造向中国”智“造的过度，产品和品牌相互的倚重，整个制造业的组织架构的升级，在某种程度上也是势在必行了。

目前，头部企业已经打好了这一枪，其他企业还会按兵不动吗？