周末去无锡参加了第二届无锡精益论坛，报名时看到赵克强博士会出席，所以也把这次的活动看成精益朝圣之旅了，听完几位嘉宾的分享后，受益良多，特做整理，供后续业务参考。
赵克强博士演讲：
1）精益思想的5步基础：定义价值或客户需求--识别价值流或流程--让价值流动起来--让客户来拉动价值流--持续改善。这个概念现场听时没有跟上，其实逻辑简单清楚，有力。看来自己对于精益专业上的一些一般性原理还不够扎实，这个5步是我翻阅MIT Lean Six Sigma课程笔记才补全的，需在实践中加深理解。
2）3P原则：Purpose（Why to do?) , Process(How to do), People (Who should do) 这个原则和目前我们公司推行的Why-How-What原则相近，做事情或想问题时要正反向多思考，比如我要做行动部署时，要从目标（Why）出发来制定落实方法和具体要做的事，确保目标达成；又或我们有时迷失在一件具体的事务中，我们不妨停下来思考做事的方法（How）是否有更好的方法，再进一步拷问一下为什么（Why）要做这件事，寻找一下初心，要么确认了初心坚定继续做，要么就是发现偏倚了初心，立刻调整。赵博士所讲的第三个People，是强调精益组织对于员工能力的发展和培养的重要性，我很认同。这个原则是我这3年来经常使用的，哪怕是在准备一个演讲时，非常实用。
3）做好精益的四个前提：
1⃣️提升运营绩效为方向：强调精益活动或变革必须要与组织的运营绩效相关，如果不能改善组织运营绩效，这的活动就是浪费，结合我们公司的运营口号-“多快好省”，精益必须时刻记得拿起这把尺子。
2⃣️要有危机意识：精益的推进需要组织有危机意识，这里赵博士举了丰田汽车的例子，丰田汽车在业绩优异的时期，仍然认为危机重重，给自己设定成本降低30%的目标，认为只有这样才能更好的规避风险。在这一方面，我觉得我可以把精益的重要性和紧迫性做一次好的宣讲，让组织意识到危机，而事实上我们已经遇到了危机！
3⃣️以挖掘问题，解决问题为己任：要用精益的眼睛去发现问题，精益的方法去解决问题，若果没有问题，那么组织也能就僵化或离破产不远了。
4⃣️能够全面横向拓展：精益虽然发源于制造现场，但其原理普适于各个运营过程，乃至各行各业，这点我很赞同，最近买了本新书《精益餐饮》讲餐饮业的精益实践，以及《精益实践在中国》中餐饮、医院等的精益实践。
4）5个KPI：S安全，Q质量，D交付，C成本，P员工培养。我之间使用的记忆方法是SQDICP，I库存，P是生产率。这里赵博士介绍了安全的广义概念，包含客户与员工的安全，同时除了工作场所的安全，我们还有责任去打造持续经营能力，保证员工职业发展安全，想起李克强总理在东北视察时的一则感叹，“这些辛勤劳动的产业工人背后是一个个家庭啊！”。这里想配一张《美国工厂》的电影海报，我看完这个电影后的感受是，辛劳的中国产业工人值得更好的生活，所以，努力吧，精益人，为民谋，为国兴。员工培养则呼应3P原则里的people，这一点在自己的口诀中，没有体现，也反映出自己的关注不够，但这一点却又是持续发展最重要的。
5）价值工程、精益产品设计、精益流程设计的威力
6）精益数字化的趋势：通过数字化软件来提高执行效率，让流程更精益。与目前我们所推进的移动互联相同，我个人也意识到并在行动，通过数字化方法来实现业务流程优化。
7）精益意识（习惯）：赵博士讲他这次来无锡的入住和就餐中观察到的改进点，倡议大家多观察生活中的精益。于是中午的时候就观察了就餐流程，发现了两个能缓解排队和混乱的改善机会点。其实之前Mark就多次提点我要去用精益眼光观察周围的改进点，用格物的方法去观察。自己偶然还有个组织精益观察的创业想法，帮助服务业改进现场及服务质量。观察的能力确实需要继续锻炼。
8）精益组织屋的发展：赵博士展示了三张精益组织的架构图，分别代表组织发展的3个阶段：稳定、成长、创新。
稳定阶段-屋顶是目的（解决什么问题），左立柱是准时生产JIT，右立柱是质量+自（人）动化（单人旁的动打不出来），地基是价值观和文化，中间的房间是员工，广厦大庇天下寒士的意思（哈哈）。
成长阶段-屋顶不变，左立柱是流程，右立柱是能力，地基不变，房间里是领导人行为，就是leadership的能力，授人以鱼不如授人以渔的意思。
创新阶段-屋顶和地基依旧不变，左立柱是多元化（横向推广精益）+解决问题+解决方案（不仅仅是解决问题，更多从系统大局思考给出整套解决方案），右立柱是人才培养，房间里是“三位一体”，三位一体下一点说。我之前看到较多的图是稳定阶段，今年早些时间了解到成长阶段，是在朋友圈看到精益同仁转发一篇文章“不要从工具开始”，里面就提到精益的重点从工具的实施应用转向了教练角色和团队能力培养，结合自己的精益技能培训组织活动，深感认同。
9）三位一体方法论：三位一体的思考来源于一个经典的灵魂拷问：“你的初心是什么？”。要想精益之初心在落实中不变形，于是就有了三位一体的日常管理体系：方针管理--日常管理--人才培养，围绕尊重人性与持续改善的原则。方针管理强调解决企业级的问题解决，问题是可广义的界定为“现状与期望之间有差距”，这一差距又可以分成两大类型，一类可以称之为“事件类型的问题”，指的是现状和标准水平之间有差异；另一类是“设置类型的问题”，指的是现状（已达标准）和理想状态之间有差异。这种进一步的问题划分，在思辨上很有意思，有逻辑，有力量。
日常管理定义为管理三个移动项目：物质、人和业绩，赵博士定义了两个支柱，异常管理和人才培养，细想生产现场的状况，这个定义很有道理，尤其是前期我们所忽略的异常管理。
这与目前我们做的战略部署道理是相通的，战略会议及年度运营计划确定--战略部署X-Chart订出今年需要重点改善的流程--确定KPI监控改善措施是否有效；职能定完改善重点和KPI后继续往下一层级分解落实。
以上大体是赵博士的现场分享，在圆桌讨论时，主办方拿出了一些“现场提交”的问题，但这些“现场提交”的问题有提前准备的嫌疑，导致问题读出来时，让我都捏一把汗，因为答案在嘉宾们的分享里已经说的很直白，比如精益能否在其他领域开展之类😓，结果赵博士听了几个问题坐不住了，截住话筒问到是谁提的问题，叹息嘉宾们白讲了一上午，哈哈。其实答案再多，如果不去用，不去用它解决问题，改变现状，那答案就永远是答案而已，如Mark所呼吁，知识再多，不能转化为生产力，就不能体现其价值。
最后摘录下赵博士演讲的结语：
1⃣️精益价值流从客户订单端开始到售后服务端结束（我们目前多关注从原材料-成品）
2⃣️满足客户是企业责任，不归属某部门或个人
3⃣️精益管理覆盖各行各业，不只是制造车间
4⃣️外部客户重要，同样要重视内部下游需求
5⃣️精益企业目的在创造业绩与利润，但先决条件：员工安全与发展
6⃣️制造产品先造“人”
