很多人认为管理就是管理别人，就是我指挥你来干，管理学就是要学点招，让别人服管，让别人听话。
一、状态自尊。
1、状态自尊的概念。
自尊的定义。有人说自尊是一种情绪状态，就是由好的或坏的结果刺激出来的一种感受。90年代学者把自尊明确定义为状态自尊，就是说由一个结果引发出来一种喜悦的心理情绪。管理他人最高明的方法应该是在基于每个人的状态自尊基础上去建立管理架构。
清华经济管理学院的郑晓明和王蕾两位教授的研究成果显示了情绪和业绩之间细节化的关系。他能对中国一家中型科技企业进行持续三年半的研究，调查对象是这家公司71位在职全职员工。
研究结果有以下发现：
1、状态自尊的变化导致工作行为变化。每个员工带着不同的情绪状态进入工作场景，一天中情绪状态有很大波动，这种波动会对他们的行为产生影响。例如一位员工上班遭遇堵车，他进入工作场景时积极情绪较低，消极情绪较高。如果同一天领导对他的工作表现给予表扬，他的消极情绪会下降，积极情绪会上升。
2、情绪变化会影响工作的关注点。如果员工的积极情绪增加，同时消极情绪增加的时候，就会更多的关注自己，以一种专注和警觉的心态对待他们的工作任务。如果积极情绪增加，同时消极情绪是在下降，员工就会更工作环境和工作伙伴。表现出帮助同事、自愿加班等超越自我的工作行为。
状态，自尊影响工作状态的心理基础是马斯洛的层次，需要理论，马斯洛认为人的需求分为五个层次：生理需求，安全需求社会交往需求受到尊重的需求自我实现的需求。满足了低级的需求之后，才会去追求更高级的需求。
现在社会满足生理需求安全需求也不再是问题。职场上大多数人追求的是受到尊重的需求和自我实现的需求，这些需求都和状态自尊有关。
情绪是第一生产力状态，自尊的情绪，对员工的工作业绩和工作行为一定有积极影响。
二、员工在先，管理在后。
人是懒惰的，这就是科学管理法的基础。
现在人不再是简单的体力劳动者，人的自主性在生产活动中的贡献比重加大，管理者需要从人性出发，去找制度的平衡点。
一篇发表在顶级期刊上的论文说，有效管理者的重要法宝之一就是：在从充分尊重员工感受的情况下来建立管理制度，通过一些管理工具，让员工自身努力和上级有效管理之间形成平衡，重点强调三点：
1、让员工主动分享领导的角色，在这个基础上，领导再保持权威。
2、赋予员工发挥主动性的天地，在这个基础上，领导者再去控制达成目标的节奏。
3、员工具有足够的操作弹性。在这个基础上，管理者建立标准化的程序。
结论：员工在先，管理在后，领导者首先要学会尊重别人的感受，再去追究别人对自己的尊重。在获得拥戴的同时，也要允许别人分享。
这个结论与老子所说“圣人之道，为而不争”有异曲同工之妙，这是现代管理者管理他人的最高境界。
三、基于每个人状态自尊的管理
真正的宽容，应该是发自内心的理解他人；真正的管理，应该是努力帮助他人改变工作情绪，创造好的情绪，激发员工的动力，控制员工的惰性。
实现这样的管理有三关：
1、人员选拔。不是所有的人员都能通过状态自尊的事情管理的。网飞（Netflix）公司上班不打卡，报销不签字，不设考核指标，没有业绩奖金，但是选人很严格，他们只选择“明白事理的成年人”，不要那些很聪明但是很混蛋的人。在这个基础上强调状态，自尊，因为状态自尊的人格外自律，让这些人发挥创造力，实际上节省的管理费用很大。
2、学习建立“倒金字塔型”组织。印度HCL公司2005年业绩下滑，他们的管理者认为自己是一家技术服务型公司，能不能为客户创造价值，不取决于管理团队，而取决于每天过跟顾客打交道的员工，传统的自上而下的管理结构，只能激励到管理者，无法让基层的员工感受到公司兴衰给他们带来的荣誉和压力。HCL公司把组织的金字塔倒过来，有决策权的是基层员工，管理者只对一线员工和客户负责。
3、必须颠覆公司文化，跟公司结构相匹配。HCL提出“员工第一，客户第二”的口号，核心文化是“创意家精神”，鼓励员工根据客户需要发挥自己的创意，提出解决客户问题的方案，管理层只需要给员工授权。创造出草根驱动、商业导向和客户中心的创意环境。
管理者要从骨子里相信创状态自尊的力量，把它作为一个追求的目标。
