核心问题：像微信、facebook这样的产品怎样应用到更广泛的商业领域去呢？

未来商业演化预判。找到通向未来的路标，路上决策难题的方法论。

未来二十年互联网的变化可能会更加巨大，带来的商业价值也会有一个质的飞跃。

此二十讲是互联网的经验，20个核心的概念，这些概念是基于过去对未来的一个猜测，但这个猜测可能会提供一些看得见、摸得着的路标，能更好的去思考未来的各种可能性。

互。联。网：互联网的本质

互联网对商业的改变还没有结束，今天很多的新名词、未来很多新现象，都是互联网一浪接一浪的持续发展。

看20年互联网的历史，理解后面的本质因素，对思考未来会很有帮助。

（一）、联：就是联接，就是把所有的人通过互联网联接起来。他背后有个非常重要的意义，完成了所有物理世界在线化的一个表达，这是非常重要的概念。

（二）、互：互是互动，目前为止的技术变革中，多数技术是单向的；只有少数是双向的。互联网目前最大的价值，甚至在未来得到最大的发展的是海量的人同时互动的能力。

（三）、网：商业最重要的是结网。因为当海量的人开始可以互动的时候，你怎样让他们通过协作的方式去完成一件事，就变成一种新的商业模式。

（四）、联——联结：其对因两个英文词：internet和web。

Internet是把所有的机器连在一起的那些基础设施，eg:路由器、光纤、电脑。没有他们，我们是没法连在一起的。

这些基础设施过去经历了三次大浪潮，这是最重要的底层技术革命：

1.PC互联网——连接的1.0时代。通过电话拨号上网，速度慢、连接不稳定。

2.移动互联网革命（2007年iphone上市后带来的）——连接的2.0时代。手机通过wifi、4g成为了非常重要的终端，连接的起点。移动互联网通过类似app store的方式带来了app的大爆炸，越来越多的知识、服务、产品可以用app的方式提供出来。

3.物联网时代IOT（internet of things）——让人充满期望和想象力的连接3.0时代。Eg:a、二维码：把原来相互割裂的物理世界连接到了互联网上，任何一个物体不再是孤立的，成了在线的一部分，成了网络的一部分。b、物流上包裹以二维码取代了标签，估只需扫描。比如汽车这样大产业完成了在线和物联网的话，那整个社会很可能在方方面面被物联网的技术整体改造掉。

故，我们期待着任何一个物体由于芯片和传感器的使用，让物体变得智能化，可以跟人一样联结在同一个网络。使整个互动、沟通、协作的效率达到一个线索未有的高度。

（五）、互——互动：web（万维网的服务）:物理性质的internet把人和物都连接在了一起，大家可以用以前不可能的方式进行多对多的实时互动，产生了非常丰富的内容和体验。

Web即互动有三阶段：

1、web1.0：把内容搬到网上在线化。但没改变互动方式，是一种一对多的中央广播模式，基本上没有用户和这个主体之间的互动。Eg:新浪、搜狐、网易等门户网站。

2、Web2.0:以分享、社区为核心的产品开始发挥大作用，“关注”作为一大产品创新，让人与人之间有了跟以往不一样的互动方式，产生了很大的社会影响力和拥有了海量的用户。Eg:微博、twitter、instagram等。

3、Web3.0:两个SNS(social networking services)即社交网络服务：中国——微信，美国——facebook。使其与人们的生活状态基本融在了一起，人们每天都离不开这样网络化服务。

群组和朋友圈是非常了不起的创新。你可以知道成千上万个朋友在任何时候做什么。这是沟通互动的一个质的飞跃，也是互联网时代才会有的产品形态。

Web1.0—web3.0是互联网从连接到互动，再到今天这样的一个演化路径。

（六）、网——结网：用网络的方式完成协同、分工和合作。因为随着连结的不断发展，信息和人都在线了，人和人、人和信息之间的互动才会丰富起来，最后交织成繁密的网络，可以用更高效的方法去完成原来很难实现的事情。

Eg:淘宝的卖家、物流公司、店铺装修、存货管理、在线客服、网红、摄影师等以网络化的方式结合在一起形成了高效的零售平台。

今天最成功的互联网公司，大家都叫他平台或是生态，但其实最后的本质是一张非常复杂的协同网络，他的核心机制就是在线和互动的不断演化和深化。

怎么做

各大企业是否触网，最重要的是一个企业的核心产品和业务有没有实现在线，你能不能直接在互联网上提供产品和服务。

故你需做：

第一步、你所在的产品和服务核心有没有在线。

第二步、（正真考量是你有没有完成跟客户的互动）：你知道谁是你的客户？你知道他用了你的产品后的想法是什么？这想法是他在使用你产品的过程中自然而然就会通过互联网留下他的态度，这才是真正意义伤的互动。

数据智能：未来商业的核心

我们这个时代的第二个特征：由机器人取代人进行决策、提供服务。

越来越多的场景只能靠机器人才能完成，海量的和个性化的服务。

互联网最成功的几家企业都是基于人工智能和大数据。

Eg:淘宝在双十一，员工做的事情却越来越少。谷歌翻译，的深度学习方法（通过所有人提供海量的数据，机器人能快速提高他的准确率。）

一、未来商业会全面智能化

智能化：未来商业的决策会越来越依赖于机器学习，依赖于人工智能（比较新的领域）。

今天人工智能的技术核心是机器用笨办法去算，他的学习是通过概率论的方法，不断通过正反馈来优化结果，而不是像人一样去思考和学习。这种机器的学习的方法必须基于海量的数据的效验，必须基于算法的一个不断反馈的过程。

故称此阶段人工智能带来的商业价值，所实现的路径叫做数据智能。我们看得见的未来的人工智能都是机器智能，基于海量数据能够快速迭代优化，做到比人更好的效果。越来越多的机器智能服务会成为我们生活中离不开的服务，其本质是用机器做到人做不到的事情。

二、数据化、算法化、和产品化（数据智能之物如何融入到商业里面去的）

（一）、数据化：淘宝可以准确记录下所有用户全部的在线行为，而这些数据本身可以用于优化他下一次来淘宝的体验，没有数据的积累就没有后面的一切。

（二）、算法化：先讲一概念：建模型——一个人在某个场合下会怎么决策，先要把他抽象成一个模型，然后找到一个数学的方法，让他能够收敛，用模型去优化他的决策，最后（算法）才是把这个算法用计算机能够理解的程序写下来。

1.建立模型

2.用数学方法解决这个模型，并得到一个可以收敛的结果

3.计算机程序（算法，用代码写下一套回归的程序）

谷歌的一个最出名的算法：pagerank：怎么组织全网的信息？怎么理解相关性？怎么把最相关的信息推送出来？

（三）、产品化：算法正真发生作用离不开产品化，你一定要建立产品和客户的直接连接。

Eg：这个产品就是谷歌搜索引擎的搜索框加上你看到的那个搜索结果。搜索结果页这个产品建立了智能引擎和用户之间互动的桥梁。你的每一次点击，都会优化他的算法，给出更为相关的搜索结果。

机器可以二十四小时以秒级的速度更新他的结果，进化速度快，能行一个不精确的结果，很快进化到非常精确的结果。

产品化是非常重要的一个环节，因为他提供了一个反馈闭环，而反馈闭环是任何学习的一个前提条件。机器和人一样通过：学习、修正、调整、反馈。过程中你能够学习、进步、提升。

机器人能够有智能的唯一原因在于机器人用笨办法学，他们计算能力强，数据量大，最后可以比人更快速地达到一个效果地优化。通过数据算法和反馈闭环，机器就能学习、进步、拥有智能，而商业就能够实现智能化升维。

怎么做

传统不会算法和大数据地企业不必担心，因为这些都会成为智能化时代地基础设施。

你能做地、核心的就是：

你能不能够创新地实现产品化，把你的核心业务流程在线化，这样数据才能被记录下来。随后你就可以在那些大互联网企业提供的算法工具包里，挑一个适合你的算法。三位一体，产品提供反馈闭环，数据作为原料，交给算法去处理，你的业务就变成了智能业务。你便能比你的对手越跑越快，这是未来脱颖而出的一个秘诀。

核心：机器智能将推动绝大部分的商业快速智能化，这将决定大部分企业的未来生死。而实现机器智能的核心是创照性得把你的核心业务在线化，从而实现数据化、算法化、产品化的三位一体。让你的商业拥有智能这一核心引擎。

智能商业双螺旋：制造大公司

全世界前十的大企业，有五家都是互联网企业:腾讯、阿里巴巴、谷歌、亚马逊、facebook。

成功原因：网络协同和数据智能的发展。

一、双轮驱动的大公司

微信、facebook，他们的核心是在网络协同这个方面上卷入更多的人，产生更丰富的互动，带来更大的社交体验和价值。

淘宝、谷歌（商业角度其实是一个广告公司）除了网络协同外，同时在数据智能方面也有很大的领先。

Eg:谷歌商业模式的两个重大创新有两方面：

（一）、精准营销：其实广告模式的突破，其实现了广告价格的实时在线，通过拍卖市场来决定价格。这是市场直接实施决定价格，不是事先由刊登广告的媒体来决定它的价格。

（二）、Adwords，其是一个网络协同的平台，它把海量的广告主和海量的小网站有机的融合在了一起。海量的广告主不仅仅是在谷歌搜索上做广告，还可以通过谷歌的广告引擎投放到谷歌广告联盟的无数小网站里去。很多的小网站以前根本不可能卖广告，因为它的流量非常有限，但是其可通过谷歌引擎获得广告收入，而以前无数的小广告主根本就没有地方可以投放广告。

淘宝本质上是一个搜索跟进引擎

领先的企业或是在数据智能，或是在网络协同上有很大的突破，当然最领先的会将其有机结合在一起。

二、单轮突破的引擎

（一）、滴滴打车：基于数据智能，把乘客（等的时间）和司机（跑空的里程）快速的匹配在一起。此模式的存在是因为有互联网的基础，每个人都有智能手机，地图将你的位置信息清晰的通过数据化的方式在线表达出来，这才有了基于算法的数据智能发挥的空间。

（二）今日头条：通过智能的推荐引擎，成为内容推送平台。

越来越多的领域里，无论是基于数据智能，还是基于网络协同，都能产生领先的创新企业。但以上都难以突破千亿美金，在数据智能突破的：滴滴（不是丰富角色多元网络，只是完成一件简单的事，乘车）、优步、今日头条...

Airbnb和美团：其完成了在线化和简单的互动。美团将中国你能想象的线下服务搬上了网。Airbnb将闲置的房产放到了网上，成了出租业务。

他们走的都是协同网络扩张的路，让更多的人参与。当然其发展到一定程度也会用一些算法的东西。

单轮突破的企业都难突破千亿美金的瓶颈。

怎么做

“互联网+”其实是希望利用互联网技术和人工智能的技术去改造传统行业。然而成功少在于：网络协同和数据智能方面，要完成在线化和数据化是一个很大的挑战，亦是一个最大的机会。

l完成在线化

l走向互动化（可能）

l走向一个小的网络结构。

所谓的独角企业，至少都要在一个足够大的细分市场完成网络结构，才有成为独角兽的可能性。如果在网络智能的基础上，在加入数据智能的元素，让你的商业往智能化的方向去扩张，才具备百亿市值的DNA。

网络协同和数据智能是现在新商业竞争中的关键

智能商业：向精细和准确升级

新旧商业的本质区别在于：精准（网络协同和数据智能）

一、什么样的商业是精准的？

（一）、谷歌：其根据场景推送相关广告。搜索搬家会给你推送一个很相关的服务。同时这个服务的价格，就是这个广告的价格，它是通过市场竞争实时产生的。更为重要的是，用户点击这个广告后，广告主才需要付费，故广告就变得非常精准了。

（二）、淘宝:客户在淘宝上投一个广告，系统可以持续地跟踪反馈。其会产生多少直接或间接销售。广告的投入和产出变成了一个可以计算的可变成本，商家可以清楚的知道投入多少钱会产生多少收入。

在互联网跟大数据时代，广告做到了精准。

而传统广告就只知道它可能有效，但不知道那一部分有效，到底有多有效。不管设计的检测报告、评估体系都无法真正知道一个广告的实际价值。

故线下广告在快速往互联网上转，互联网的广告又向类似谷歌、淘宝这样精准广告平台上转。

还有精准出租：滴滴、Uber。精准医疗：个性化、精准的服务。

二、何为“精”、“准”

（一）、“精”是精确：

1、工业时代：“个性化”是被当作至高的目标来追求的。工业时代的逻辑是大规模生产，人的个性是被抹杀的，照一个标准的模型来生产产品和服务。

2、新商业时代：个性化仅是起点。“精准”的颗粒可以无限被推广。其意味着，不仅根据你这个人来推荐，还要知道你在那儿、几点钟、什么场景需要服务。

精准要追求的方向是极度颗粒化的场景下，能找到具体时间点的需求，这才是按需服务。

怎么实现：

核心是通过协同网络的不断扩张，知道一个人在不同场景状态下更多的数据。如果能把一个人在微博、微信、陌陌、淘宝、支付宝上的这些数据打通的话，对某个人的理解就全面立体的多，就更能在一瞬间就捕捉到他当时需要的服务。

精准是通过协同网络的扩张，对一个人在不同场景下的理解逐步深化的过程。

（二）、“准”是准确

回到一个宏大的背景：我们这个时代已经从一个短缺经济变成了过剩经济。

1、20世纪90年代：商品已经过剩，产能过剩，大部分标准化产品竞争无比激烈，大家都已经不需要了。

广告跟标准化的生产是相匹配的，先有标准化的产品，然后通过广告去激发需求，再通过渠道把这个激发的需求跟产品匹配起来。

工业时代的逻辑：三年前计划一个产品，指望在未来某一时点打中人的需求。（概率几乎为零，没有准确性可言。）

未来竞争的核心从满足一个显性的标准化需求，变成了去挖掘一个潜在的需求。这是一根本差别。互联网时代我们能做的，是更好地挖掘潜在需求，而不是用一个标准化的服务去满足某种被广告激发的需求。

2、未来服务：其是挖掘潜在需求。

怎样挖掘需求：

你要用人的方法，跟这个人不断的互动，看他到底想要什么，这是很高成本的方法。要跟人很多的反复互动。如想普遍化，就得依靠数据智能，建立一个有效的产品管道，把商家和潜在客户联结起来，在通过各种试探的方法去看客户的反馈，其试探是双方的，最后找到一个当时足够满意的服务。最终双方动态匹配，形成一种某一时点的最有服务，而这个服务又会随着用户的需求不断演化。

唯一的方法只能通过持续的互动，通过迭代、优化，而这又是人没法做到的事情。一定要有数据智能引擎在背后支撑。用机器决策取代人的决策才能够在足够短的时间快速学习、提升和逼近可能的潜在需求，这样才是精准的。

未来商业最大特质的飞跃是用户体验的飞跃。而用户飞跃又落在两个关键点上：“精”网络协同来实现，“准”通过数据智能来实现。

网络协同和数据智能是进入全新时代的关键。

网络协同：Uber错在哪儿？

Uber早期快速发展而后期增长乏力是为什么？其可帮助我们了解互联网商业时代的关键。

一、Uber做对的事：数据智能

（一）、U使得很多闲余司机加入进来，释放了社会的闲置资源，极大提高了客户的体验，带动了共享经济的发展。（关键因素之一）

（二）、数据智能（很大的成功都基于此），使得实时匹配海量乘客和车辆成为可能。U把传统行业改造成了一个基于数据和算法的智能商业。由于移动互联网的普及，智能手机极为廉价GPS的实时地图也够准确。而云计算、人工智能、机械学习的高速发展。

（三）、数据引擎存在很多创新被引进。最核心的是市场定价。通过高峰期加价，引导乘客用不同的出价方式表达自己的需求，打破传统定价的刚性，这是非常典型的用市场化的方法解决社会问题。

（四）、打车作为一个用户场景相对简单（发展快之因），从一个简单点切入，可带来快速发展。

但其也制约了U发展，限制了它成为更加复杂的多边市场和更有生命力的生态循环。（这点很重要，关系到网络协同事怎么在实际中发挥价值的。）

二、U忽略的事：网络效应

（一）、问题核心在于没有真正意义上的网络效应。互联网时代价值创造最重要的源泉是网络效应。Eg:Facebook、微信等。其用户会主动传播，帮企业零成本的获取新用户；用户越多便会吸引更多的人加入这个网络，其价值自然就越来越大。

（二）、经济学角度看：U并没有享受到多大的网络效应。他更大的价值来源于传统的规模经济——快速扩展供给端，吸引更多的司机到这个平台上，带来规模优势。原被挡在准业门槛之外没有拍照的服务者加入了市场，并提供服务，提高了服务质量，亦降低了价格。

（三）、一重要的推论事没有网络效应，单靠规模经济是没有办法形成垄断的。那些靠网络效应的企业才可赢家通吃。

如果在需求端没有网络效应，供给端的规模效应再强大，用户转移成本依然很低。Eg:用户可以安装多个打车app，并且灵活切换

此即是说规模经济的壁垒比网络效应的壁垒要低得多，可以使用海量资本进行密集轰炸而克服。即使U获得了规模优势，但没法形成垄断，防止不了新玩家进入市场。

三、网络协同力量

（一）、淘宝成功事由于：淘宝处理的事复杂的商品交易。其在发展中逐步摸索出来在线支付、担保交易、信用评价、消费保证等一系列看起来不重要，但至关重要的知识体系。此体系一旦建立，及其从主打类目（服装）扩张到更多的类目，形成淘宝概念时，其横向扩张能力就非常大了。

同时由于横向积累时很厚实的，在纵向方面平台也有了强大的拓展能力，淘宝逐渐从零售走到广告、营销、物流、金融等新的创新领域。

其能够有这样的广度深度，很大程度上是由于网络自己有很大的扩张动力。不同类型的卖家聚集在一起，不但可以分摊各种基础服务的成本，也能分摊获取客户的成本。淘宝的核心是商品的丰富性，不是简单的规模。

（二）、U只是简单、同质化的角色，这样的网络时缺乏自主生长的动力。

其他快餐、送餐服务的业务扩张并不顺利，根本原因在于其不是原有网络的自然延伸，而需要靠管理者去复制在原有领域的成功。但这种模式，很难比得过在另一领域里有更深积累的创业者的爆发力。

U时起步于一个很薄、很简单的用户场景，其本身不具备相关的扩张可能性。

其做对的是用数据智能提升了其匹配率，而忽视了在网络效应上的突破，网络协同的广度深度都不够。

创造力革命：第四次组织创新

一、创造力革命

未来人的生存的核心在于创造力。在看得见的未来，人暂时还不会被取代的是创造力。

只要是能够被结构化的只是都会被机器取代。

理解创造力革命，是理解应当如何应对我们看到的商业大革命背后所需要的组织大革命。

最近几年项目、合适的人不好找，给再多的钱也留不住员工。这是由于最有创造力的人，往往也最不在乎钱。创造力成了最稀缺的资源。

这一切问题得从创造力是唯一稀缺资源的角度去重新思考。

二、演变：德鲁克提出的三阶段发展：

（一）、工业革命，核心是机器取代了体力，技术超越了技能。

（二）、生产力革命1880—二战。核心是以泰勒制为代表的科学管理的普及。工作被知识化，强调的是标准化、可度量等概念，公司这种新组织随着科学管理思想的发展而兴起。

（三）、管理革命，知识成为超越资本和劳动力最重要的生产要素。知识工作者难以被观察和测量，管理的中心便从可度量的结果考核转向激励，特别是动机的匹配。期权激励是这20年高科技企业大发展最重要的组织创新。

（四）、创造力革命（我们说面对的），互联网—移动互联网—云计算—大数据—基于机器学习的人工智能（其将成为未来商业的基础）

在可见的未来一个基本的共识：机械性、可重复、结构化的脑力劳动，甚至较为复杂的分析任务都会被机器智能所取代。（德鲁克所谓的知识经济的经一步发展）

但人的直觉、对知识的综合升华能力，依然是机械暂时难以超越的。

相对应的未来最有价值的人是以创造力、洞察力，对客户的感知力为核心特征的。

三、前三次革命的核心

（一）、第一次工业革命前：所有的传统制造是基于手工和经验。传承靠经验。

（二）、第一次工业革命：其基础背后是知识的革命，科学的提出，人类根据知识创造一个全新的世界。其中最重要的是技术和科学对于传统经验的超越。所有机器的改良和设计，是基于科学原理在技术上实现了突破。所有的机器都是根据通用的科学原理和技术的原则发展出来的。

（三）、第二次工业革命：由于电作为基础设施的普及，机械化大规模生产成为可能。这时需要协调更多的角色，流水线上需要工人；便出现了管理的需求，泰勒提出了科学的管理概念，全世界第一批的商学院，都是在那时出现的。

大规模标准化的训练，足够多的管理人才，成为那个时代的刚需。那个时代的核心是通过管理来提高生产效率。相应的组织创新—有限责任公司。管理也出现了最早的职能管理（M型组织管理、矩阵管理）。核心都是为提高生产效率。

（四）、第三次革命—知识的革命（IBM、Oracle），IT和信息化的发展，管理更为复杂。管理的核心不再是流水线的效率，而是公司这个组织本身的效率。

ERP(enterprise resource planning)企业资源计划的本质就是把知识体系、流程、软件、自动化，这样公司的管理效率就提高了。对于信息跟知识的管理效率的不断提升，成了第三次工业革命最重要的价值创造来源。

如今，随着人工智能的发展，只要能够被结构化的知识，都会被机器学习取代。于是这个时代，价值创造的核心源泉就是人的创造力。这其中的很多环节，即使是机器智能本身都依赖于人的创造力。

Eg:数据智能的起点是场景化，谁能够创造性地想出一个新的场景怎么被在线化、数据化，这本身就是一个了不起的突破。

如何应对第四次变革

企业家的创造力。能够把原来一个离线的场景变成一个在线的服务，这种创造力是贯穿始终的。即使在数据智能的时代，人的创造力依然是这个社会最稀缺的资源。

目前，知识已经不再是稀缺资源了。创造力成为了这个时代最稀缺的资源决定了整个社会将来的结构。只有把创造力提升到这个高度，我们才能深刻地理解正在发生的变化，才能对未来有更好的准备，甚至是更积极的应对。

Eg:硅谷、Facebook都强调极客文化，强调对于有极端创造力的人才的尊重。他们会在组织内出现所谓叫IC（individual contributor）的新角色（独立贡献者）。他们能力超群，成为组织不可缺少的一个元素，他们不带队、不做管理职能。当然这样没法在传统公司结构里生存的。

合伙人：大家不但要志同道合，还要能力相当。你能力不够便不是合伙人，你就没有价值。公司文化越来越倾注于少量的核心合伙人共同创造价值，这也是整个市场的一个非常大的变化。

如果自己不成为合伙人，将来很可能

创造力会成为这个时代最稀奇的资源、未来组织变革的核心是激发创造力。

新运营：“客户第一”是起点

为什么互联网公司能做到用户第一？为什么未来企业要将用户第一作为起点？

C2B（customer to business）,也就是客户驱动，是相对于传统的B2C模式的一次颠覆。其会是未来整个商业最基本的模式，而且会是新运营的基本指导思想。

一、C2B：未来商业核心模式

（一）、通过连接可以实现企业和客户之间高效率、低成本的海量连接和互动，意味着你第一次可以跟你的海量客户进行实时的互动。

而在传统工业时代，你连客户都不知道，你更不会知道他们用了你产品之后的感受，这是无法谈“客户第一”的。

（二）、互联网时代用户行为是可以数据化的。用户在使用你产品的过程中，他的行为就直接把他的需求以及他实际的感受告诉你了。Eg:客户用搜索引擎在淘宝浏览商品。

（三）、产品的快速迭代。机器学习的自我优化，意味着用户在表达他的需求之后，你可以实时持续地对产品和服务做出相应地优化，数据智能地引擎可以在云端不断地发挥作用。

故，智能商业从一开始地设计中就已经包含了某种闭环反馈。它是通过真实地客户、联结、互动，来了解客户对于你所提供地产品和服务实际地反馈，在基于这个基础不断优化。

传统商业，用户第一只是一种价值观，是孜孜以求地终点和目标，但这意味着巨大的成本。传统时代讲的高端定制，是因为那是高成本，只能服务于非常少量的细分客户。

在智能商业时代，客户驱动、用户第一已经成为了营运的起点和基础。这个新的起点从根本上会把传统工业时代B2C的运作模式转换成客户驱动C2B的模式。在商业链条上一个环节一个环节地倒逼波浪式的传导，来形成整个社会的商业大变革。

最关键的一步变化就是看你有没有和客户间建立持续的互动关系。

传统的B2C中，企业客户是单次接触，产品销售结束了后企业和客户间就不会有任何关系了。

新智能时代，产品销售结束之后才是服务的开始，才是商业真正创造价值的时候。

故，企业和客户之间建立一种长期动态的互动连续关系，你才可能得到快速的反馈，才能够提高你的服务能力。企业需要全神贯注地服务好客户，因为客户的转移成本比以前低很多。

二、运营为王：与客户持续互动

为什么互联网企业会强调“产品为王”“运营为王”？此二者背后基于一个全新的商业思考方法。

（一）、今天说的产品和过往的有何区别

l传统：物理上完成了的东西，其卖出后你和客户的关系就结束了。其售后服务知识衍生的东西。企业需做的只是把物理上的产品卖出去。

l互联网：其产品是和海量客户唯一互动的方法，故得不断打磨产品，来提高和客户互动的效率。

未来任何企业都需要一个互联网产品作为一个重要的组成部分。其提供了你与客户产生联结、持续互动的界面。没有这个界面，在如今的在线时代，某种意义上说，你是不存在的。

只有通过互联网产品和客户发生互动，才能真正了解他们的需求、反馈、迭代优化你的产品和服务。

（二）、运营什么？为什么运营这个职位变得很重要

l传统：和客户是一次性关系，只有广告或营销的过程，结束后，关系就结束了。

l互联网：和客户是持续关系，你需要去运营这个关系。通过各种各样创新的交互方式，你要和客户关系更加紧密，给客户提供更优质的服务，在运营中不断提升产品。

产品的核心是建立和客户互动的界面，运营的核心是让和客户的持续互动成为你服务提升的源泉。

无论你是以产品还是以运营为中心，它背后的逻辑都是客户驱动，都是和客户持续的关系。这才是新的运营逻辑的起点。在这个基础之上，才能不断优化你给客户提供的服务，提高和客户的黏性。

新定位：点、线、面、体

点线面体是一种全新的战略定位思考方法。惯于战略问题必须最先明确这个问题。

战略的最核心是定位。定位最传统的理论框架是波特提出来的成本领先、差异化和利基市场的竞争战略。

点线面体每一个定位背后，逻辑是不一样的，需要的运营原则、资源调配的方法，甚至竞争壁垒，最后可能的发展路径都不一样。故明确自己在未来网络化世界的定位，是决定企业发展方向的第一步。

面：通常意义上的平台或是生态型的企业。其核心是要创造新模式的可能性，它要广泛连接不同的玩家，换句话说，面起码是一个市场。

Eg:淘宝

点：面上各种各样新的角色。

Eg:淘宝上的：物流、模特、软件、代运营服务，其都是淘宝这个面上的不同的点。

最核心的在：面一定要创造网络效应。面要发展，就要给这些点创造生存跟发展的机会。

Eg:一浪接一浪的人、点都在淘宝上赚了钱，翻过来推动了面、淘宝的发展。

创造网络效应，就要去建一张协同的网络。如果不是一个协同网络，他就不可能有网络效应，便不能催生众多的新角色吗，便不是一个面。面在此意义上就等同于协同网络，而协同网络最重要的就是为点赋能，让其成长、发育、壮大。

线：面和点都不直接给消费者、客户提供服务，而他则连接了点面和最终客户。

Eg:淘宝卖家。其直接面对消费者提供产品服务，但他是依托淘宝这个面轻资产的发展起来的，这是因为其利用了淘宝这个面提供的基础服务（物流、支付、云计算）

但同时其也利用了淘宝上多元的点提供的价值，快速整合传统的所谓供应链的各种角色，可以更高效地提供整合的服务。

Eg网红。网红的发展在于淘宝上的点是可以借力的。他们聚焦在自己最擅长的能力上（专门设计、推广、客服、外包的人），借助这个能力把所有相关的点都服务整合在一起，就可快速发展。

淘宝上的线在过去几年能够比传统B2C的品牌做得更好的原因，是他充分地利用了面提供地基础服务，以及整合了各种点能够带来的支持力量。

对于线来说，最重要地是，选择在哪个面去发展。你可以选做淘宝卖家、微商、微博大V。

线是对传统B2C服务地超越和颠覆，但是这种颠覆是基于面打下地基础，以及面所赋能地点创造地更多可能性。

故点线面三者共生、共同发展地结果，这亦是为什么说类似淘宝这样的体系是一个生态体系，因为此三者相互促进、互相激发。

体：而在面的扩张过程中，如果一个面能够有强大的基础，也许会衍生出其他的面。

Eg:淘宝上的支付宝很重要，其源于淘宝，但是逐步走出了淘宝，成了整个社会一个独立的第三方支付平台。其也成了一个面，在这个面上支撑了无数的支付服务。

故马云提出阿里巴巴在建设一个基于互联网的经济体的概念，这些面互相交错融合，推动了整个经济的升级换代。这是一个基于互联网的新型经济的发展。

从此角度，我们能更好地理解基于网络效应的互联网时代，整个经济的组织方式：面是其中最核心的，因为面会逐步演化成体，面支撑了繁荣的点，给点赋能。而线又基于这些点和面提供的能力，可以对传统供应链管理的这种体系形成降维打击。

基于新型的面，爆炸性成长的线所依赖的整套运营体系跟传统B2C的体系是不一样的，它们的运营是最接近C2B的模式。

基于客户持续的互动，提供新型的品牌、社区、产品。甚至是越来越创新的整套供应链管理体系，才让效能以及对客户提供的真正精准的服务，达到了一个以前没有的高度。

点线面体可以帮助创新企业理解未来竞争真正的核心是网络效应，怎么利用好网络效应决定了你成功的基础。

对于进一步发展战略，多数人想的是面的好处。

点和面的思考：面的核心是网络效应，怎么快速地扩张网络，把网络协同做到极致是非常重要的。很多是希望有面的效果，而只有点的能力。

对于不少的创业者来说，点也是一个很好战略定位。在一个准确的时间点上，找到一个合适的面，其实也可以有爆炸性的成长。不要低估点的价值。当然，点考验的是人的眼光，能否抓住这个机会。点有个很大的挑战是本身的壁垒不太高，故重要的是对时机的把握。有的人对市场很敏感

但是不具备系统化架构的能力，特别是持续营运能力，或是产品能力，他只是自己有稀缺的资源，或者在特定时间点最需要的能力。

点对大部分小的创业者来说是很好的定位。

比较挑战的是线。线需要一个全新的打发，其实是一个企业，一个尽可能向C2B演变的一个创新企业。做线，一方面需要理解面带来的机会，另一方面要善于用点的机会。作为线的整合者，他需要对客户有持续深刻的理解，然后不断去整合不同的资源。

弄清自己的切入点。点线面体的运营模式都不同。重要的是理解运营模式不同之后，你第一天就能找到最适合自己发展的切入点。这既要考虑到机会的特征，也要考虑到你能力的特征。

点在于抓住机会、线除抓住机会外，还得抓住点的机会、面的核心是创造网络效应。

新模式：什么是S2B

C2B模式是对传统工业时代B2C模式根本的颠覆，是真正客户驱动的商业。企业终于可以低成本的建立和客户持续的互动，并且在这个基础之上，通过不断的运营来优化迭代给客户的服务。

只有当C2B开始大规模兴起的时候，整个商务的链条才会彻底地被互联网重构。其实整个商业逻辑地改变，也是整个商业网络，从传统地供应链走向网络协同地全新地基本模式。全新地基本模式可以说是一个商业范式的革命。只有当C2B成为社会普遍的商业模式地时候，我们才真正进入了所谓的电子商务阶段。

目前大部分行业的信息化、数据化、网络化程度还很低，C2B还需要很漫长的孕育，目前还很难直接跨越到协同网络阶段。

一、S2B

未来四五年应该还会有一个阶段性的创新模式——S2B

S是supply，也就是供给平台化，故是个大写S。其是想强调一个大的平台会逐渐形成，但他形成的过程或者它产生的最大价值，是对非常多小的B（business），就是为各种各样小的创业者提供一种支持和服务，帮助他们更好地服务他们所能影响的目标客户。

二、S2B和传统模式的不同

（一）、S和B的关系是一种赋能关系，S要提供各种各样的支持，让B做的事情尽可能简化，可以享用平台提供的很多公共服务，但同时又要让B发挥它最有价值的服务客户的能力。

换句话说，其不是一个传统加盟模式，因为加盟有两个重要的特征：

1、本质是一个标准化管理过程

2、要通过统一的品牌管理，尽可能地给各个小的加盟店带去流量。

但S2B模式中，最重要的一点是充分利用这个小B的自主能动性，最好是他能自带流量。

其实现在一般的B都有自己的圈子，有它自己的影响范围，它其实是不需要流量的。但它需要一个好的产品、服务体系，能够把它所能触达的目标人群服务好。故其是一个很大不同点。

（二）、随着供应平台的发展，自然而然会演化出所谓的O2O模式（online to office）。当有了统一的货源之后，支持一个线上的小B跟支持一个线下的小B其实成本是差不多的，特别是由于线上流量过去几年成本上升得非常快。故从去年开始，大家可能就能感觉到有一个线下小店流量红利的阶段。

（三）由于过去几年电商的高速发展，传统零售业被压抑得很厉害，线下的价格其实压的比较低。但是现在这些小的线下店铺，突然能够依靠给网上电商提供同样支持的供应平台来供货，支撑他们发展。他们的服务能力一点都不比线上原来的那些淘宝店铺差，所以这批人获得了一个新的发展空间。

未来的机会

回到定位的概念：

（一）、你可以选择就做一个非常开心的小B，充分利用好你原有的资源积累，服务好你能触达的目标客户。

当让你要判断谁是未来的平台，谁是未来的大S，你要能借力于他，就能够超越其他小的点，让自己有一个大的发展。有眼光的人。Eg:线下店铺的快速扩张，就形成了一种新型的小快捷连锁服务的模式。

（二）、对于任何一部分人来说，可能更加向往的是这个大S的定位，也就是一个新型的供应平台。

新型供应平台机会的确很大，因为原有的供应链在中国的发展还是比较浅的，服务能力也比较弱。Eg:现在我国引进的全自动化的仪器完全是离线的，其连最简单的机械联网、数据在线化，通过这些去优化流程管理，都还没做到。

故S的最大挑战其实是把原来在线下完成的非常多的供应链上端的行为在线化、数据化，才能够逐步提供一个柔性的、灵活的大平台去支持前端非常多的小B的发展。

概念澄清

之所以提出S2B，是为了和现在外面很流行的C2M的概念有一个区隔。

C2M（customer to manufactory），厂家直供。但这个概念不太准确，因为大多数C2M的案例的企业并没有真正做到to C

严格意义上讲，这批企业真正的模式其实是M2B2C,M是大M,即制造平台,针对零售服务的小B,再来服务C.

故现在所谓的C2M的模式,下一步自然会演化到我们现在讨论的S2B模式.而当S2B模式发展到足够强大的时候,供应的网络协同也会大大加强,整个协同网络会从广告、零售、品牌到供应，都开始全面地互联网化。

在协同网络地广度、密度、深度都有足够地基础之后，我们应该会正式进入C2B阶段，而这就是互联网时代可能地新商业模式地转折点。

未来几年有两个重要的机会：

（一）、在传统供应链环节利用网络协同的概念形成一个大的供应平台

（二）、利用这个大的供应平台去驱动前端的小B自主发展，突破所谓的传统加盟模式，更大地释放前端的这些B利用互联网触达和服务好目标客户的能力。

新品牌：网红如何运作品牌

谷歌是对传统广告的颠覆，淘宝是对传统零售的颠覆。但其实一直到最近，品牌方面还没有发生多大的变化。互联网似乎仅仅把广告的模式，一部分的广告预算搬到了精准广告的品台上。

一些特别的淘宝店，从不参加淘宝的各种活动，也不依靠淘宝的流量，但是销量很好，且很集中，经常是一个月有个一两天卖得非常好其他时间没有多少销售。这些店铺成长很快。——网红店铺。

虽然每个网红的发展路径不一样，大家对于单个网红是不是真正算得上品牌，未来能不能演化成品牌，此品牌有多大的可延续性，还是有争议的。

这种现象总结为：市场和品牌的互联网化终于开始了，而这个是对前面两个大浪潮——广告互联网化和零售互联网化的一个延续。

一、典型的网红如何运作

终于看到了用互联网思维、方法、模式在做品牌(网红的运作)：

一典型的网红，起步往往是从类似于新浪微博上开始有自己的粉丝。他们在微博或是微信里面聊的都是一些非常生活化的场景——怎么穿衣服、搭配，参加了什么活动，到什么地方旅游。他们甚至会一起讨论服装具体设计的细节，在网红的淘宝店里还经常看到粉丝会让网红加油，网红会对粉丝一一答谢。

其模式完全符合客户第一、客户驱动，完全是先跟客户产生了联结、互动，在此基础之上形成了认同，然后才有了品牌。换句话说品牌是结果，是网红和粉丝共同创造出来的一个社区认同的结果。

传统品牌：传统的品牌叫传播，一个企业是先有战略，再有产品，再有所谓的品牌定位、广告规划；再去媒体投放，开始传播，影响公众对品牌的认知；然后通过渠道让商品和用户有接触，最后形成销售，这样的一个运营模式。

传统品牌是静态固化的，消费者是被动接收的。但新鲜的网红品牌，大家是共同运营、共同创造的，这是很大的不同。消费者不需要被说服，因为他们已经认同了。

新品牌是结果，是共同创造，而不是一个静态的被灌输的理念，这是二者的本质区别。

其导致了新旧有两点不同：

（一）、品牌生命力不同。粉丝对网红是非常爱护的，网红有缺点，他们往往是容忍甚至是鼓励的，帮助网红共同成长，他们认为网红的成长就代表着自己的成长。

但传统品牌出了一点纰缪后，那就很快成为一个公关危机，这是认同的不同。

（二）、从实际销售的角度来说，网红这样新型的互联网品牌实际的转化率要高很多。因为粉丝认为自己参与了整个过程。

传统的流量入口、广告影响，那个套路转化率越来越低了。

其让我们看到了未来品牌构造的一些重要元素

新品牌建设的四个重要基点

（一）、新品牌和消费者的持续互动

旧品牌是被动的、单次的传播，而新品牌是与消费者持续互动的。当然这里的单次不仅仅是一个数量上的概念，因为原来的品牌也会追求覆盖率、曝光率。这边的单次是指它每一次的曝光也好、传播也好，中间是没有连续性的，没有办法持续运营客户。品牌没有双向沟通，只有单向的传播。

但在新品牌中，是个持续互动的过程，社区建设贯穿品牌建设的始终。

（二）、新品牌通过分布式网络触达消费者

旧品牌触达消费者往往是通过中心化的渠道，而新品牌则是更多通过分布式的网络。中心化的渠道当然本身也是不断变化，从最早的央视到后来的门户，再到今天的搜索引擎，其实都是中心化的渠道。这些中心化渠道对消费者的触达是没有差别的、标准化的，很难有感情认同的。

但新品牌的建设则不一样，它是通过微信、微博、直播这样偏社交的网络，同时通过点评等互动的方式来口口相传，最终来影响你。故触达到消费者的往往都是个性化的渠道，者也会让消费者的认知产生很大的不同，消费者和品牌有天然的亲和感。

（三）、新品牌强调人格化

传统品牌往往必须抽象成一个或者最多两三个核心要素来传播，因为中心化渠道，类似一个几秒钟的广告，能够覆盖的内容、能够传达的信息是非常有限的。

但新品牌可以包含复杂得多的信息，我们可以看到新品牌往往会强调人格化。他可以更加复杂，通过多元的，多角度的持续互动。

消费者可以对一个品牌产生多元的认知，有更多情感的共振，而不是一两个简单的所谓卖点。从简单的信息元素到越来越复杂的人格化表达，形成人和人之间的共振，这是新品牌非常重要的一个发展方向。

（四）、新品牌和其他商业元素之间的关系发生了根本变化

传统企业的研发、产品、市场、渠道和生产基本上是割裂的部门，他们之间很少与对话。一个传统的快消企业，推个新产品出来基本上是两到三年的周期，因为它每一个环节都是线性沟通的。产品要先提出一些原型，市场部要去做客户调研，反馈，在修正。它是相对割裂的、线性的、指令式的合作。

未来商业模式中，广告和零售已经互联网化了，客户服务在很大程度上也互联网化了。当品牌这个关键职能互联网化之后一个全新的商业模式正在慢慢形成，这个商业模式的核心就是在这些原来传统上割裂的职能都被有机地融合在一起了。

你是很难说网红在一个社区跟这些粉丝互动的过程中，他是在做广告还是内容、产品的共同设计、服务、销售。为什么他们销售跑得这么好？这是因为前期把该做的铺垫都做完了，销售只是一个动作而已。

这样一种新型商业体系正在融合之中，我把它叫做社区电商。其核心就是品牌建设和其他的核心职能已经有机的融合在一起，这才是未来的大趋势。

当然这样一种新品牌的理念，它的传播过程或是它的发展节奏，肯定是跟不同的行业特征是有关的。品牌实际上有两个核心价值，回到经典的品牌理论：

l质量保证

l人格认同

品牌质量保证今天越来越容易了，而人格认同在整个产品服务中的比例越高，就越需要借助互联网社区，来完成这样一种认同的建设。早参与比被动接受的效果好得多。

故只要你的产品中，精神元素多一点，需要情感认同的元素多一点，你这个行业品牌互联网化的发展速度，肯定也会快得多。

新战略：高效的反馈闭环

互联网时代战略制定和执行和原来的不同：

现在制定战略已经不是要形成一个五年、三年甚至一年的计划了，现在战略的核心是形成vision和action之间快速有效的反馈闭环，让战略可以自我调整去发展。

一、快速反馈闭环

Vision是你对未来的判断，有时可以翻译成远见或是愿景。战略制定的前提是vision，是远见，你对产业终局的判断，故愿景很重要。

越是在大变革的时候，你越需要对未来有一个预判。

重要的不是预判的结果，而是你有没有一直在做预判这个动作。因为结果可以在这个动作中不断被调整的，其调整的基础就是action（行动）。一讲到互联网就会想到快速行动，所有东西都是做了再说。

速度在这个世界很重要是因为你看不清未来到底是什么样的，唯一去了解预判正确与否的方法就是去干。

在干的过程中得到第一手的反馈，这个反馈要完成两个目标：

l帮助修正你的产业终局判断。

l帮助修正你下一步的行为。

这就是vision和action形成的快速反馈闭环。就是说用远见来指导下一步的行动，但这个行动不是盲目的行动，它是有假设的，行动要形成结果来修定远见。

这个快速的反馈闭环自然产生的演化就是你的实际战略。现在重要的不再是一个写下来的计划。

二、阿里巴巴的战略

阿里的战略最多不超过15张ppt，很简短的几句话，每句话只是小改动，因为每年宣讲的都是被修正的愿景，然后是下一步的行动。

2012年，阿里拆分成三个独立的子公司：淘宝、天猫、一淘。并找了三个厉害的领导去带领这三个队伍。他们就按照自己对未来的理解去拼命地往前闯，相互竞争，目标是把对方干掉。

这么做地原因是：2009年到2011年之间，大家对未来产业终局形成不了统一地判断。未来到底是B2C，还是淘宝这样地C2C，还是一个搜索引擎指向无数个B2C。

小的独立B2C，其实是美国格局。美国地格局，至少在两三以前是电商的流量都在谷歌的手上。谷歌把流量导给无数的小的B2C网站。亚马逊的流量其实并不太高，亚马逊只是一个买东西的地方，大家不会在上面去做购物搜索，但那个生态在中国是没有的。

2011年淘宝无法确定中国会不会往美国的方向去发展。由于对没法未来的判断形成共识，内部资源的分配就十分困难，大家其实天天都在打架。最后马云决定，到市场上去试，看未来的趋势是什么样的。游泳的过程中得到的真实感受才代表未来，所以我们就把这三个公司拆了扔下去干。

干了一年便清楚了购物搜索这条路不存在。因为那个时候淘宝、天猫的基础设施已经非常强大了，大部分人发现开独立B2C的成本太高。在淘宝、天猫这个面上做生意，其实是把绝大多数的成本都分摊掉了，故它能快速低成本的运营。由于没有独立的B2C的存在，搜索的流量入口也就失去了价值。一年后淘宝就变成了一个部门，又重新折回了阿里巴巴。

互联网公司管理乱糟糟犹如无头苍蝇，但却做的很好的一个原因是：大家对战略的理解是不一样的，包括相应的资源使用。

对于未来的竞争来说，整个市场变化太快，方向又不明确，故通过行动试验出，摸索出新的方向是第一优先级的。为了试出方向，浪费一些资源是完全值得的。

淘宝的野蛮生长，虽然有时会出现三五个团队做一件类似的事，但其实他们背后的思考，甚至做事情的基础是不太一样的。

淘宝会看着团队跑个一两年，这个时候再下结论，哪一个团队代表了未来，这个事情就交给他们做，其他几个团队便解散。牺牲的是短期的资源使用效率，但换来的是在一个正确的战略轨道上，不断地去一个更加振奋人心的未来去挺进。

不要拘泥于传统的计划，写下来的计划，基本上一写下来就已经过时了，但是你要去建立一种新的核心能力，就是在预判未来和当下行动之间形成非常高效的反馈闭环。

这样的话，你可以让自己的预判逐步优化，没有谁真的能看懂几十年以后的事情。只是说你一直在看，然后你在做的过程中，只要比别人快半步就够了。

但反过来也有很多人盲目的跟风，他是在快速行动，但那个行动没有方向的指引，最后可能就不知道走到哪儿去了，真正的大浪一起来，没有准备好就消失了。这个新时代，战略制定跟执行中最关键的一点，一定要去逼近最接近未来的那条主航道。在这个过程中不要顾及一些资源的浪费。

形成这样的战略打法，对组织和团队的要求事完全不一样的。当时阿里把公司拆成三个公司，前后只用了两个月各个团队就到位了。试了一年后把一淘并回淘宝时并没有产生大规模的人员流失。

要形成这样一种敏捷的战略，制定执行的过程需要一套全新的组织理念和组织架构来支持。