一、责任制、责任心、无责任
在我经历的职场生涯中，我发现企业责任分为三种体现方式：责任制、责任心、无责任。
1、责任制
责任制的方式一般是一个由外自内的原则和约定，让某一个人对某件事负责任的意思。它不是自发的，而是通过交涉、讨论、约定，最终决定由谁来负责，并要求责任人同意负责这件事。
比如保质保量按时完成一次迭代项目，是项目经理的责任；哪些需求使用哪些技术实现，是某个工程师的责任，等等。
2、责任心
责任心更多时候是一种道德和义务上的自我驱动的责任感，是一种更强烈的自发的责任，员工从内心深处觉得自己对某件事、某种集体利益和荣誉具有不可推卸的责任。
公司里有一些没有具体岗位划分和衡量标准的工作，比如处理不是自己责任范畴的 Bug、帮助别人答疑解惑等，具备 责任心的人会主动去承担这些工作。
3、无责任
无责任的方式在大的企业不常见，但也是存在的。它的主要表现是每个事项没有具体的负责人，也就是没有owner。它导致的结果是当遇到一个问题时，没有对应的真正意义上的人去负责处理，也许偶尔会出现责任心很强的人主动去承担，但绝对不会长久。
大部分情况下，无责任的团队，基本上都会有一个喜欢指责员工的领导，一出问题就发火骂人，这样的搭配结果就是人人都不敢干活，因为干的越多出错的可能性就越多，挨骂的几率就会变大。
从某种程度上来说，责任心更多是一种抽象的概念，很难去培养，即使可以培养，也是个漫长的过程。除了员工自身的素质，公司或团队的规模和文化、公司的发展前景、员工的信息、平均水准和表现等等，都是影响责任心培养的元素；但是，责任心在团队里的作用却很大，有责任心的团队，战斗力和生命力都是异常强大的。
二、作为团队管理者，如何去激发团队人员的责任心呢？
可以从以下三个方面考虑：
1）明确责任制，尽可能通过规则来明确和规范与责任心、责任感相关的事情；
2）让责任制变得有效，而不是形同虚设。每个人真正对自己的那块业务负起责任来；
3）尽可能地让团队成员充满归属感，进而激发他们的责任心。
首先说说明确责任制
怎么把一些没有明确职责范围的事变成职责呢？有一些不同的方法可以尝试。比如，适当的放权，让团队人员不是负责执行一些事情，而是对某一块业务具备完全的决定权，也就是说，让他们去主导一些事情。这样员工会认为自己对项目有完整的所有权，进而具备责任心。
不要让工程师们仅仅只是写代码，让他们参与产品和设计的讨论，负责自己模块的架构设计，编写代码实现，然后测试上线，其中任何一个环节都是连续的，并不是工程师们写完代码扔给测试就不管了。最后，他们还要负责产品的改进和 Bug 修复。
当然，由于人员流动、项目组重组的原因，这种全权负责的项目制度还是会留下灰色地带。比如，前面一个人项目刚做完甚至做了一半就离职了，或者被抽调到其他组了，那后期的 Bug 和改进要怎么做呢？
如果项目剩下的工作还很多，可以找一个工程师接手并负起全部责任。如果剩下的工作不多了，而且很零散，可以通过一种守门员的机制，组里的人每周轮流值班，负责这一周与该项目相关的各种杂活，比如处理用户反馈，修复 Bug 等。
另外，还要有适当的奖励机制，对于主动承担责任的员工表示认可和感激，适当的物质激励也是可以的。他们自发地做了一些对团队有益处的事情，承担了本不属于自己的责任，理应得到其他人的尊重。
其次，让责任制变得有效而不是形同虚设。
关键点是让责任人意识到承诺了就要努力做到，如果承诺的事没做，需要承担后果，而不是没人在意。
比如 Bug 引发了事故，大家只是去修复 Bug，但没人去跟进 Bug 是怎么产生的，造成了什么影响，后续怎么预防，那 Bug 就会越来越多。如果项目延期，大家只是继续延后项目完成的时间线，而不是去分析为什么会延期，如何赶上进度，是否需要外部资源的支持，那期限就会变得可有可无。
有效的责任制，在开始的时候就要让所有人明确责任与权利，而不是最后追究责任或推卸责任。
在这个基础上，根据每个人的不同情况，在执行过程中适度跟进。发现问题的时候，及时指出来，但这时需要注意的是，管理者要用关心的口吻，而不是追究的态度，让对方了解到问题出在哪里。不要因为做好人而什么都不说，那样只会让小问题扩散成大问题。多花时间，让对方自己认识到问题所在，而不是把你的主观感觉强加于人，用引导的方式，会更好地激发团队的责任心。
不要变成一个微观管理者，也不要成为一个纯粹的规则执行者。那样对团队人员的责任感、上进心和积极性等，都有害无益。
最后谈谈归属感。
归属感是指一个人对某样事物、组织的从属感觉，是一种主观的个人感受。
比如一个对公司有归属感的人，会对公司产生一种“家”的感觉，觉得自己是公司的一分子，会非常在意公司发生的一切，并希望公司发展得更好，自己也会有更多的空间；相反，如果员工对公司没有归属感，始终会认为自己是这个公司的过客，总有一天会离开的，自然也谈不上什么责任心，能够做一天和尚撞一天钟就不错了。
如何增加员工的归属感呢？首先要在有利公司发展的基础上建立独特的企业文化，创新、公开透明、积极向上，这些因素可以留住更优秀的员工。
需要强调的是，公司不是温情脉脉的家，公司是一艘大船，有了方向，大家合力划桨，才能到达理想的彼岸。想要优秀的人产生归属感，仅仅靠丰厚的薪酬待遇和舒适的工作环境是不够的，他们还需要远大的目标和坚定的信念，只有真正伟大的创见，才能让这些优秀的人与公司一起往前走。
除此之外，管理者还应该以身作则，让员工看到自己的努力，对公司目标的追求，对企业文化的践行。真诚对人，能够从员工角度考虑问题，对好的行为认可并加以鼓励，同时做一些仪式感比较强的团队活动和建设，都是增加员工归属感的好方式。
三、总结
如何去激发团队人员的责任心呢？
1）建立明确的责任制，让责任制变得有效而不是形同虚设；
2）让员工产生归属感，给他们足够明确和远大的目标，建立独特的企业文化，让优秀的员工与公司一同前行。
四、真实的故事
一家公司有40几个后端服务，10几个后端工程师，因为各个服务是没有owner，每个服务都被很多工程师累加过功能，但是没有一个工程师了解这个服务的全貌。
基本上都是A写了第一版，B在A的基础上累加/修改其他功能，C在处理一个问题时发现这个服务有点问题就进去改了几行代码，D因为有一段时间比较闲，进去看了几眼，一次晨会的时候说过某个地方可能有问题...
最后的结果就是：该服务无人可管，也无用愿管。一旦有什么问题，每个人都有自己的推辞：
A说，我就是最早搭了一个框架，写了一些功能，后面都变你们改的面目全非的，我看不懂，改不了
B说，我只是加了几个功能，这个问题不在我加的功能里面，我不知道是什么原因
C说，我也没怎么改，就加了2个接口
D说，我之前说过这个可能有问题的，你们当时没人管...
最后客户的问题反馈到了总监那边，总监被老板骂了一通，总监开始发火骂A、B、C、D，一通指点，就D你来解决这个问题吧，你发现的。
D委屈地回答说，我手头的项目明天就要上线了...
最后的最后，D在内心深处暗暗发誓：再也不提问题了...
做的越多，错的越多，挨骂越多
想的越多，提出的问题越多，任务也越多
五、这能忍？
最后我在公司推行了后端服务owner的事。最后沉淀下来的就是如下2个表格。
1、服务分组：每个服务都有主负责人和第二负责人
2、按负责人分组，每个人负责的服务相对均匀合理，分阶段梳理里面的问题。
