“如果你想造一艘船，你先要做的不是催促人们去收集木材，也不是忙着分配工作和发布命令，而是激起他们对浩瀚无垠的大海的向往。” 

-《小王子》作者埃克苏佩里

前言

笔者团队是从去年第四季度开始正式实践OKR的，到写本文时，刚好一年整。本文旨在分享笔者在过去一年实践OKR的过程中的所思所想，一是希望能够帮助刚开始接触OKR的朋友对OKR建立正确的认知，一是希望能够和正在实践OKR的朋友交流实践心得体会、共同成长。本文将分为上、下两篇，上篇会介绍OKR的基础，帮助大家正确认识OKR；下篇会重点结合笔者的实践，介绍实践过程中的一些思考和经验，帮助大家在团队中更好地落地OKR。对OKR已经有比较好的认识的朋友，可以直接跳过上篇，从下篇开始阅读。

上篇：OKR基础

1. Why - 为什么要用OKR

认识OKR的起点，笔者认为是需要先弄清楚OKR跟大家常常听到的KPI之间的区别，如下图所示：

OKR要解决的问题是目标管理，是帮助团队在业务上聚焦，取得实实在在的业务进展的工具。而KPI要解决的问题是绩效管理，是跟踪团队业绩的达成情况，最终对团队成员的表现进行考核的工具。两个工具不同的使用场景，决定了它们基本的一些特质：

（1）OKR不直接与绩效挂钩，因此，用OKR的完成情况是无法直接推导出员工的绩效考核结果；但是，通常的做法，OKR会是绩效考核的输入因子之一，OKR的挑战度、完成度和贡献度都将是要纳入考量的范围的。而KPI直接是跟绩效挂钩的，从KPI结果可以直接推导出员工的绩效考评结果的。

（2）OKR鼓励创新，鼓励挑战不可能，因此，在制定的时候，会鼓励大家制定有挑战的目标，这里隐含的逻辑是"求其上者得其中"。而KPI因为会直接影响到考核结果，一定程度上会鼓励大家制定比较低的指标，以期有比较好的KPI完成情况，进而有比较好的绩效考核结果。所以，KPI在一定程度上会抑制团队成员的创新。

上面通过对OKR与KPI的对比，让我们认识清楚了OKR是用在什么场景下，解决什么问题的。接下来，我们从企业管理的宏观视角，来进一步阐述OKR在企业管理中的意义所在。我们都知道，每一个成功的企业，都有伟大的愿景和使命，公司的战略都是围绕使命和愿景所展开的，战略指导战术，正确的战略，加上好的执行，才能有好的结果。OKR在企业管理中的作用，正是"承上启下"，上承使命、愿景和战略，下启战术执行。通过将公司的战略，拆解成每个团队、每个成员具体的目标(O)和衡量目标达成的关键结果(KR)，才能做到上下同欲、齐心协力。古人治国说"上下同欲者胜"，这个道理在团队管理中也是一样的，只有管理者和团队成员对齐了对业务的认知，每个团队成员尽自己最大的努力，才有可能到达想去的远方。

让团队成员上下同欲、齐心协力，共同努力达成业务目标，这就是我们在团队中践行OKR最大的意义。

2. How - 怎样使用OKR

OKR的落地实践，是管理学中PDCA理论一次非常典型的应用。下面我们结合PDCA，来一步步拆解OKR的具体使用：

Plan（计划）

- 战略宣讲，给团队成员解读下一阶段的战略方向

- 讨论制定团队OKR

- 给团队成员讲解每一条O和KR，达成共识

- 团队成员根据团队OKR，制定个人OKR，并进行对齐

Do（执行）

- 每个人根据自己的OKR，开展日常工作

- 例行进度跟踪会，确保每位成员都在正确的方向上取得进步

Check（复盘、检查）

- 阶段性复盘，反思问题，总结经验教训

- 成功是否可以复制，扩大战果

- 失败并不可怕，总结教训，避免重蹈覆辙

Action（改进）

- 把上一阶段待改进问题，落地到下一阶段的OKR中，形成一个良性的循环

- 持续改进，持续进步，长期产生复利效应

3. What - 如何写好OKR

写好每一个O和KR，是落地好OKR的基本功，下面是一些实践建议：

O - Objectvies（目标）

- 目标要重要而具体、要行动导向、要鼓舞人心

- 聚焦：每一级的O的个数不要超过5个，1-3个为宜

KR - Key Results（关键结果）

- 关键结果的核心是要SMART(Specific - 明确具体,Measurable - 可衡量,Achievable - 可达成, Relevant - 与目标相关,Time-bound - 有明确时限)

- SMART的核心是Measurable，如何定义一个好的指标，来衡量关键结果的完成情况，是非常考验管理水平的。管理学大师德鲁克曾经说过"If you can't measure it, you can't improve it"，这句话就非常好的道出了Measure的意义所在。关于如何制定好的指标，笔者在之前分享过这方面的一篇文章，感兴趣的朋友可以点此阅读：如何科学地设置一个指标？

- 聚焦：每个O的KR个数不要超过4个，核心是把真正重要的关键结果想清楚，不要把KR写成一长串的ToDo列表，这也是实践中比较常见的一种错误。

下篇：OKR实践

1.  OKR工具选择

OKR本身对工具没有特定的要求，普通的文档工具都可以用来管理OKR。笔者团队刚开始施行OKR的时候，用的是公司内部的类Wiki系统。传统的文档工具来管理OKR，最大的问题是，OKR从开始制定，到过程跟踪，都是一个"离线"的过程，很难进行在线协作。

"工欲善其事，必先利其器"，好的工具往往能达到事半功倍的效果。笔者是在今年早些时候在某投资机构组织的一个会议上，了解到飞书OKR，就顺手体验了一下。体验过之后，发现之前在实践过程中的一些痛点，飞书OKR已经很好的解决了，而且飞书本身还有一些特别棒的功能，让团队协作更加高效。笔者公司在今年早些时候，从企业微信全员切换到了飞书，也用上了飞书OKR，整个体验非常赞。声明一下，这里不是给飞书打广告，就是单纯的觉得这个产品好用，是团队协作工具中一个不错的选择。飞书OKR跟飞书的IM和文档进行了无缝的整合，彻底解决了之前OKR"离线"的问题，它让整个管理过程都变得非常透明高效，强烈推荐。

2. OKR在日常管理工作中的实践

OKR的具体实践，跟团队管理者的重视程度、管理方式，都有密切的关系。经过一年的实践和打磨，笔者也摸索出了一些OKR的实践经验，在这里分享给大家。（以下按一个完整的OKR周期的时间顺序来进行说明，笔者团队的OKR周期是一个季度，跟自然的季度对齐）

（1）战略解读

季度开始，新的一轮OKR周期开始。做为团队管理者，最重要的一件事，便是进行全员的战略解读。通过战略解读，让每一位团队成员都清楚，接下来这个季度，团队要去往哪里，方针、路线是怎么样的。通过战略解读，让每一位团队成员都清楚，OKR背后的Why，只有清楚了Why，才能更好地制定How，才能更好地执行What。

每个季度开始，都必须要有这样一个过程，这么做的主要原因有几个方面：一是长期的战略一般不会进行大的调整，但在每个季度具体执行的过程中，结合实际的执行情况，通常都会有一些新的思考和细微的调整，这部分内容在每次的解读中要说清楚；一是团队成员一直在变化，陆续会有新的团队成员加入，让新的团队成员也清楚团队的战略方向，也是非常重要的；一是通过每次解读，可以不断强化大家团队目标的理解和认知，更加容易形成团队共识。

（2）OKR制定：过程从下往上，结果从上往下

战略解读会之后，就要开始进行OKR的制定。OKR的制定过程，笔者实践的经验可以总结成两句话：过程从下往上，结果从上往下。

先说"过程从下往上"：我们在战略解读会之后，会再开一个OKR讨论会。这个会如果团队比较小的话（10人以内），可以全员参加讨论；如果团队比较大的话，可以只有团队中各业务骨干参加。这个会的主要目的是，跟各个业务骨干结合前面战略解读会的内容，一起讨论制定团队整体的OKR。每个业务骨干可以结合自己对战略的理解和自己所负责的业务模块，讨论出各自负责的业务模块接下来这个季度最最重要的目标，以及衡量目标达成的关键结果。通过这样一个过程的讨论，团队整体的OKR便比较清晰了，各业务负责人也都参与了这个过程，自然对每个指标的制定也都是非常认可的。

再说"结果从上往下"：有了团队的OKR之后，团队负责人需要再召开全员OKR解读会，把上面讨论出来的OKR针对团队全员进行一一解读，做到让每位团队成员都清楚接下来这个季度团队的目标和关键结果。解读完之后，就开启了"结果从上往下"的过程，接下来，每一位团队成员，要根据团队的OKR，拆解制定自己的OKR，制定完成后，跟自己的Leader再进行一对一的沟通讨论，确定自己最终的OKR。

至此，每一位成员的OKR便制定好了。

（3）周会与OKR过程追踪相结合

制定好OKR只是OKR实践的基础，更为重要的是过程的跟踪与检查。笔者团队制定了按周进行跟踪的机制，实践下来，总体感觉效果还不错。具体的做法是，我们对大家每周开周会需要准备的内容都做了明确的要求，周会是每周固定的时间开的，这样给大家形成一个明确的预期，大家就都能有比较好的执行了。

我们的周会，大家要提前准备的有两部分内容，一部分是周报，一部分是OKR Review。周报部分包括本周工作总结、下周工作计划、工作成果展示和问题讨论。OKR Review部分，我们要求大家在飞书OKR里按周记录下每一件引起KR变化的事件和引起的进度更新值，并更新相应KR的进度变化，然后在最下面的评论区再记录下本周个人OKR的整体进度。

通过上述过程，我们便做到了，让每位成员每周都去关注自己的OKR的进展情况；做每件事的时候，都需要去考虑，是否跟自己的OKR是一致的。

（4）月度检查，及时沟通

每周的周会Review，可以让团队成员时刻清楚自己的OKR的进展情况。但是，光有这一步还不够。作为管理者，还需要有全局的把控，需要在过程中，对于一些关键结点的进展进行管理。笔者的做法是这样的，因为我们团队的OKR是以季度为单位的，所以我会有一个月度的整体Review，这个Review不组织开会，我会去看每一位直接汇报对象的OKR的情况，对于进展不符合预期的KR，通过飞书OKR中评论的功能，给出自己的意见和建议，让对方明白这个结点目前的进度存在问题，需要引起特别的注意。如果有必要的话，会针对问题进行1:1的沟通，确保大家到季度末的时候都有比较好的OKR的完成度。

（5）季度复盘总结

到了季度末，要进行全员的季度总结会，这个会可能会比较花时间，但是笔者觉得这样的时间还是值得花的。在这个会上，我们会让每位成员准备一个工作总结的PPT，给大家讲过去一个季度自己的工作情况。这个PPT主要包括工作总结、OKR总结、工作成果展示和反思与总结四个部分。通过这样一个过程，一是让每一位成员都有一个机会，把过去一个季度的成果在团队成员面前做一个展示；一是希望让每一位成员都能够更好地了解其他成员过去一个季度主要的工作；一是希望能够听到每一位成员的总结与反思，总结好的经验，反思不好的教训，希望能够在下一个OKR周期做得更好。

另外还有一个点，是对我们也比较重要的。因为我们不将OKR与员工的绩效考核直接挂钩，所以我们团队也采用了像谷歌、字节一样的360度环评的方式，来做绩效考核。360环评成功的前提之一是，每一位同事都要有足够多的相关同事来对其进行评价（我们是每位同事有8～10位左右的同事来评价）。要对某个成员进行评价，除了日常工作中的了解、接触，季度总结会上系统对其工作内容和成果进行了解，也是非常必要的一个环节。

3. OKR跟360度环评的结合

从价值管理的角度来讲，OKR负责的是价值创造，360负责的是价值评估，而升职、加薪、奖金这些则是价值分配。价值创造、评估、分配三位一体，才是一个完整的管理闭环。基于这个思考，笔者团队在落地OKR的过程中，也落地了360度环评，也逐步开始在公司推广职级体系。360度环评这块本身内容也会比较多，笔者会在后续写专门的文章来介绍。职级体系这块会更加复杂，目前这一块笔者团队也是在摸索初期，等到后面有了相对比较成熟的实践经验之后，再看要不要写文章进行分享。

在这一部分，笔者想重要分享一下我们在实践过程中OKR和360的关系，希望能够让大家对"OKR不直接与绩效考核挂钩，但是OKR是绩效考核的输入因子之一"有更好的理解。我们的360环评会从价值观、工作素养、团队协作、成长进行、胜任力、目标达成、领导力（只针对管理者）这些方面来进行评估，这其中目标达成这一块是跟OKR有直接关系的，这里会从OKR的挑战度、完成度以及贡献度三个方面进行评估，其中贡献度的权重会占比比较高一些。这里选择的三个维度也是跟OKR的基本理念是契合的，我们鼓励大家制定有挑战的目标，也鼓励大家尽最大可能去完成目标，同时最为重要的是个人目标的达成要对团队目标的达成有比较高的贡献度。

4. 关于OKR的一些误区

下面是一些在OKR实践过程中比较常碰到的误区，希望能够帮大家少走一些弯路：

（1）OKR跟日常工作分离

我们在早期的实践中，有的团队会把OKR跟日常工作分开来，日常工作是一条线，OKR是另外一条线。这个是OKR实践最基础的错误，OKR本身就是用来进行目标管理的，所有的工作都应该围绕目标展开，只有这样才能让团队时刻聚焦于目标。

（2）OKR用来做绩效考核

在前文中已详细阐述过OKR与KPI的差别，以及各自适用的场景。OKR直接用来做绩效考核，最大的问题就是会抑制团队创新、挑战有难度的目标，进而影响团队目标的达成。OKR可以做为绩效考核的参考因素之一，但是不能够简单的用OKR的完成情况来进行绩效评估。

（3）制定OKR前没进行战略解读

OKR的作用是"承上启下"，如果在每次OKR周期启动时，团队负责人不进行战略解读，没有详细阐释下一阶段的业务"打法"，团队成员就很难明白OKR背后的"Why"，这样导致的结果就是团队成员很难做到真正地达成共识，做到"上下同欲"，这样的OKR会大打折扣。

（4）OKR成了HR部门的工作，公司一把手不重视

一点也不夸张的说，在一家公司，OKR是一个一把手工程，从CEO到下面每个团队成员，都要引起足够的重视，才有可能把OKR落地好，对团队目标的达成，起到真正的促进作用。笔者看到、听到过很多团队的OKR最终成了一种形式，究其原因是因为团队1号位没有足够的重视，上行下效，最终也不会取得好的结果。

（5）OKR制定了之后没有过程中的例行跟踪检查

制定OKR只是落地OKR的基础，过程中的例行跟踪检查更加重要。一定要在团队中形成一种机制，让每一位成员时刻都清楚，他的每一项工作都要围绕他的OKR来开展。周会Review，是笔者推荐的方式，笔者团队实践下来，这样的频次刚刚好。

最后，总结一下本文的一些核心要点，希望能够抛砖引玉，跟更多的OKR实践者一起探讨和学习：

- OKR是一种愿景管理的思维方法，让你的目标不会偏离方向，取得实实在在的进步

- OKR的核心作用是承上启下，上承使命、愿景和战略，下启战术执行

- OKR的制定：过程从下往上，结果从上往下

- OKR是一把手工程，这是OKR成功的重要前提

- OKR过程中定期的跟踪和检查，是OKR成功的关键