作者：倪云华

团队的目标和目标绩效管理，是团队管理中非常重要的内容，这是将团队目标-成员-行为进行绑定的系统，这是一个团队内生的动力。

目标绩效管理体系的方法听上去不难理解，但是在实际运用当中，却有许多的问题和坑，这篇文章，我们把一些有代表性的问题提出来和你分享。如果你可以避免这些问题，那你们团队的目标绩效管理体系一定超过80%的团队。

首先是关于OKR和KPI的故事。

有一次有一个创业者，他是一家互联网公司的CEO，也是一名海归。之前在美国有个项目，最近又在国内开始新的创业。他找到我和我谈及公司发展和管理的一系列问题。

其中有一个就是和目标管理，和OKR相关的。因为他之前的背景和从事的科技领域的创业，使得他对OKR这套管理体系非常的推崇，并在公司里积极推行。

但是推行了半年后，他发现好像并没有达到预期的效果。而且对其中的一些原则产生疑惑，其中最主要的一个问题就是，在谷歌OKR中有一条原则，那就是OKR的评分是和员工的薪酬没有关系的。

比如说，正如我们在介绍OKR体系中说到，一般作为员工，满分是1分，如果可以达到0.75分就是ok的。那如果有些员工他们到了考核期，如果评估出来的结果只有0.5分，或者0.3分的时候，那该怎么办。

这就是这个CEO遇到的问题，他们按照谷歌OKR的评估原则在公司推行，OKR考评结果和薪酬不挂钩。但是执行了一段时间，发现有些员工觉得考评和薪酬绩效不挂钩了，那表现好不好都没关系了，很多员工的行为反而没有以前积极了。这个对于这家公司带来的问题就是，我们是严格按照OKR的原则来执行，但是为什么没有达到预期的效果呢。

这个问题，其实隐藏了在团队管理中 ，很重要的一个原则，就是叫做情境管理。因为，每个公司都是不同的，组织不同、团队不同、人不同。

对于任何的方法，虽然是经过理论和实践检验过的，但是针对每一家公司，针对每一个不同的团队，也要考虑水土的问题。这就是管理中的原则和弹性的结合，也是所谓科学和艺术的结合。

我们一起来看一下这个现象出现的原因。

OKR对于谷歌公司的成功起着非常大的作用，这与这家公司所处的行业，以及团队土壤相关的。

我们说OKR之所以在执行过程中，评估结果和薪酬不挂钩，目的是在于希望提倡一种敢于创新和尝试的精神，同时愿意接受失败。

在互联网和科技行业，行业发展和变化的速度超越以往任何时期，可能你稍不留神，就会被新的技术或创新甩在身后，作为科技行业的企业，要鼓励员工敢于创新，敢于尝试，尝试就一定会有失败。

如果去追究员工失败所带来的结果，那所谓的鼓励创新就是一句空话。这是谷歌的OKR制度不和薪酬挂钩的第一个原因，这是行业所致。

第二原因，也是和谷歌公司员工的特点相关联的。能够加入谷歌公司的员工，都是怀揣梦想，希望用产品改变世界的员工，有着非常强的自我实现和自我驱动意识。他们会对自己有要求，自己会给自己定目标。因此，他们工作不只是为了实现薪酬的调整。这是组织对于员工的价值判断。

解释了这两点，我们就会明白为什么谷歌需要这样的OKR制度，为什么OKR评估结果不和薪酬挂钩。那反观我们在实施OKR这样的绩效管理制度的时候，希望给大家的建议是：

在使用任何管理的方法和工具的时候，要理解工具的目的，而不只是一味模仿。

我们在使用KPI或者OKR的过程中，我们的目的，在前面一堂课，我们曾经说过，不是为了考评，而是达成组织的目标而驱动团队成员的行为。

因此，在使用OKR的过程中，我们可以进行适当的微调。如果我们的组织所处的环境，变化性不大，员工的素质也不是那么高，那我们可能要在执行OKR的过程中做一些调整，谷歌在使用的过程不挂钩，那我们还是要保持评估结果和薪酬挂钩。这样考虑了我们的水土环境再使用的方法就更有效。

在目标绩效体系管理的过程中，我还会经常遇到一些其他问题，曾经有一家销售服装的电商公司找我，这家公司是他们这个领域的top3，前三名。公司员工也有1000多名了。这家公司的HRD找到我说，倪老师，我们公司最核心的员工包含产品、运营和开发的同学，他们都智商非常高，在最近我们推行绩效管理过程中提出很多问题，应该怎样解决，我们这里举几个例子：

有同学说，我们季度初制定了目标，到季度末，这个目标不知道改了多少回了，还是按照原来的目标来考核我们这个季度的绩效，这怎么考核啊?有同学说，这一年我们小组表现很不错，到年底了，HR给我们就只有一个S的评优的名额，我们小组有两个同学表现都很突出，你只给一个，另外一个铁定离职，怎么办...还有一同学说，我们是运营中心的，我们考核的一个重要指标是用户转化率，这些用户都是市场部导给我们的。但是过去一年我们发现，市场部的指标完成的很好，他们招募新用户数达标了，但是，我们转化率却只有20%。究其原因，原来市场部招募的新用户，有一般以上并不是我们直接用户，或者非优质用户。

这系列的问题都是我们在执行目标绩效管理过程中，会遇到的具体问题。当然还不止这些，针对上面几个问题，背后的原因是：

1、我们在做目标绩效管理的过程中，自上而下的目标分解，目标来自哪里，上面的目标是否清晰。如果今天我们的目标变化很快，那相应下一层级的目标也要相应即时调整，这些都是动态行为。

2、目标绩效的管理，除了考虑纵向性的原则外，还要考虑组织之间的协同，就像前面市场和运营的目标就发生了割裂，一个部门的指标完成，对于我们实现整体目标没有帮助。那就需要调整。

由于篇幅问题，就不过多展开。但是还有一个我在很多公司都看到的常见的误区，就是很多人都认为绩效管理是人力资源部门的工作，团队负责人在做绩效管理的时候，都当做任务敷衍了事，这是最大的误区。如果你不花时间认真审视你团队成员的目标绩效，那你在工作中将会有大量的无用功时间浪费。请重视起来吧。

好，今天和大家讲了在目标绩效管理过程中常见的误区和错误，我们应该从事物的本源来考虑，让方法和工具更加适应我们的团队，不论是OKR还是KPI，一定要是适合自己的目标绩效体系，才有效。给你布置一个作业，请你思考一下你们公司在执行一些管理的方法或工具的时候，有没有哪些水土不服的地方。

以上，希望对你有所帮助。