继续学习贾宁老师的《财务思维课》，财务高手观察现金的另一个角度是现金的结构，现金被分成了三类：经营活动现金流、筹资活动现金流、投资活动现金流。
经营活动现金流是企业通过经营活动自己产生的现金流，如果把企业内流动的现金想象成人体内流动的血液，那么经营活动现金流就是企业的自我“造血功能”。
筹资活动产生的现金流是靠外部融资带来的，比如企业申请的银行贷款，就放在这部分现金流里，这相当于是外部在给企业“输血”。
公司投资产生的现金支出，或者现金收益，就会被归类到投资活动现金流里，这相当于是企业在“放血”。
简单生动的比喻让人一下就能了解，经营活动现金流最重要，但是很多时候经营活动为负，是不是就完蛋了？
经营活动现金流为负，不要过度紧张
关注这几年的IPO审批，发现获准上市的公司当中，有不少连续好几年经营活动现金流为负的。
比如科蓝软件，这家公司是给银行做IT服务的。2017年在A股上市，这之前连续3年经营活动净现金流都是负的，2015年更是达到-1.01亿。
这样的企业都能上市？难道IPO标准放松了吗？
事实上，这些公司早几年申请上市，确实是会死在现金这个问题上。之所以能够成功上市，并不是因为这两年的上市标准放松了，而是监管部门在看待企业现金的思维方式上发生了重要的变化，从关注 “现金流是否良好”转变为关注“现金流是否合理”。
以前关注现金流是否良好，主要就是要求企业现金流量要充裕、至少不能出现负数。
现在看待现金时，开始关注“现金流是否合理”，意思是说，公司在财务报表中呈现出的现金结构和状态，与他的经营特征和商业模式是否匹配。只要两者能互相印证，就是合理的。
“匹配”这个词在会计中讲究费用和收入之间的匹配，投资时也讲究融资方式和项目之间的匹配。
在上一讲中说过一个重要的财务思维，就是收入和费用之间的 “配比原则”。收入是在服务完成后就确认的，但是现金要等公司实际收到钱的时候才会增加。所以收入越来越多，现金却越来越少，那么对这个财务特征，唯一合理的推测是，科蓝的大部分销售不是现金销售，而是赊销，而且回款周期特别长。
经营性现金流是负的，不代表科蓝是一家坏企业。只能说这家企业的资金压力不小。
科蓝软件这个现金压力有可能缓解吗？如果不能缓解的话那就还有风险的呀。在评价科蓝软件的现金情况时，要进一步思考两个问题，一个关于现在，一个关于未来：
第一，关于现在。科蓝软件产生的现金不能养活自己，就必须有能力通过外部融资，也就是“输血”把现金水平维持在一个安全区间内。
第二， 关于未来。科蓝软件现在不能养活自己，那么未来能有足够的现金养活自己吗？这个问题的答案取决于两点，1、未来发展的速度多快。2、客户欠的钱未来能不能收的回来。只要未来现金回流，公司的现金就能养活自己了。
现金流结构与企业生命周期
事实上，科蓝软件的现金状态不是个例。大部分初创阶段的企业，现金结构都是科蓝这种情况：经营活动和投资活动的现金流都是负的，只有融资活动的现金流是正的。研究发现，企业的现金结构和他处在的生命周期阶段有很大关系。
初创企业的经营活动现金流通常是负的。对于这些企业，负的经营活动现金流不需要过度紧张。更应该关注的是“现金流是否合理”，而不是“现金流是否良好”。
看上面这张表，发现了什么？还有一类公司的经营活动现金流通常也是负的，这类公司就是处于衰退期的公司。这时候公司主营业务其实已经岌岌可危了，出现负的经营活动现金流，就需要非常担心了。
OPM模式和现金流
这种商业模式的本质是在利用客户和供应商的钱做生意。这些钱实际上是无息贷款，所以风险并不高，而且还可以增加经营活动产生的现金流。
怎么衡量一家企业OPM策略是否用得好，用得聪明呢？用一个叫现金转化周期的指标来衡量。
现金转化周期=（应收账款周期天数+存货周转天数）- 应付账款周转天数
这个指标当中的前半部分（应收和存货）指的是企业从别人那里回款的速度，后半部分（应付）指的是企业给别人钱的速度。
所以，现金转化周期越短，说明这家公司的OPM模式做得越好。也就是说，从别人那里拿钱速度比给别人钱速度更快，OPM策略越成功。
什么企业用OPM模式才有可能用得好呢？当然是行业里的龙头老大。比如伊利和京东。身处龙头地位，自然对上、下游都能很强势，也就更能成功使用OPM策略。
科蓝软件才刚刚上市，还不是行业龙头，甚至还受制于他的银行客户。所以科蓝就不可能用OPM模式来获取更多的现金。
在管理者的眼中，现金流结构与企业生命周期有关。对于初创阶段的企业，应该更多关注经营活动现金流的商业合理性。对于衰退阶段的企业，应该更多关注经营活动现金流水平。使用现金转化周期来判断企业资金运转效率。
