这是一篇读后记，有点长。

拉姆查兰是世界排名第一的咨询大师，给很多世界五百强的跨国公司进行过咨询、培训，并帮助他们培养和选拔不同岗位的高级人才，在实际的工作中积累了大量关于领导和管理人才成长的经验。在本书中他试图用一个模型来说明在企业中一名有上进心的年轻人成长需要经历不同的阶段，而每个不同的阶段都有不同的要求。领导梯队理论把这样的成长之路划分为六个阶段，并用工作理念、领导技能和时间管理这三个核心指标加以区分。

这六个阶段是，普通员工管理自己——一线经理管理其熟悉的业务人员——部门总监管理经理人员——事业部副总经理管理领导具体的业务部门——事业部总经理管理统筹整个工作团队——集团高管管理评估各业务方向——首席执行官管理整个企业修正发展方向。各个阶段的岗位要求都包含三个核心指标，其中领导技能（skill或requirement）指领导力的发展，某一个阶段岗位要求的领导能力；时间管理（time application）时间精力资源的应用和配置，通过查询日志和日程安排得出花在某项具体工作上的时间及所占比例；工作理念（work values）即用什么样的方式来完成工作、以及对后续工作的计划规划，每项工作的重点聚焦等等。

完成了整个领导力梯队架构的建设，并对每个阶段的核心能力进行界定是一项复杂的工程，但实际使用的用户根据自己的情况加以改造，并使用自己的语言进行阐释，这里不再赘述。后面还有很多工作需要我们去做。

评估。检验各岗位人员是否具备要求的素质。作者引入了圆圈、矩阵等工具来给使用者更加直观的感受，主要理念是通过绩效和潜力的分析帮助每个人在梯队中定位。评估的结果可以为公司未来的人才培养和接替计划提供切实可行的支持，以期投入和产出的比例协调。界定绩效标准要涵盖一整套绩效要求，包含长期和短期发展需要，并根据领导阶段的不同能够体现出差异，可以用卓越、优良、较差三个层面进行划分。分析潜力需要与人才培养计划相结合，综合评价一个人是否具备转型、成长、熟练的潜力。在评估实施过程中需要借助外部的咨询机构、以及专项或全面的评估工具。当面对一个庞大机构的特定层级或者团队成员时，作者使用领导梯队模型特别关注其相邻的上下两层对对象层级的影响，特别有无对下一级或几级的下属进行有效的教练辅导，或者接受其上一级的领导者教练辅导，对客观评价该层级非常重要，对于整个集团人才培养计划的落实也非常重要。

评估工作听起来简单，真正实施起来需要大量的规范性和周期性工作，而且需要借助上一级或者两级管理人员的主观经验，所以很难做到客观公允。但不管怎样总是可以得出一定的分析结果，对选人、用人提供一定的参考。需要注意的是评估的结果要与被评估者见面，使他自己充分认识到不足和面临的选择。很多时候不是下级不够优秀，而是上级没有让他们自己认识到所处的位置或状态，这样就难以激发他们进一步前进的动力。一名有上进心的下属看到自己位于整个梯队中的位置，明确了今后的发展方向，会使他认清当前工作和长远目标的关系，从而更加成熟、全面地看待自己的能力缺陷，焕发出更加持久的前进推力。

明确了岗位要求，获得了在岗人员的评估结果，接下来就是怎样处理发现的问题，改进存在的不足，实现公司业绩和个人成长的双赢。

改进。认识到自身不足，激发出前进的动力，并不能直接完成领导能力的进阶，也不是参加几次培训、阅读几本书就能够完成的，这需要足够的时间、经历和实际工作锻炼。值得注意的是，即使是所有的条件都具备了，也会有一定的失败率。

一个人从一个领导阶段上升到下一个领导阶段所要做的工作很多，简单的根据上一个岗位的杰出贡献，就判定其下一个岗位一定能够做的同样突出是不负责任的。通过评估使他认识到自身条件和新的岗位要求之间的差距只是第一步，而实实在在地帮助他完成能力的提升、理念的转变，并为下一步的提升打下基础才是需要花精力的重点工作。教练辅导是每一名负责任的领导者所必须重视和具备的能力，也是一个公司保持旺盛生命力的基础保证，应该成为帮助下属进阶、评估自身绩效的重要标准。教练辅导，通俗讲就是传帮带，是对上级领导者的要求，是领导者胸怀和能力的体现。自己能干好的事情，还能够悉心辅导下属在自己的经验指导下少走弯路是一项不凡的技能，这样的能力越大，公司的后续发展动力就越强劲。领导者既要放权，又要监督，放权并不是放任下属随意做事，而是保证他们可以放手做正确的事。在平时的具体工作中，通过日常沟通交流把自己的经验传递给下属是所有方法中最有效的。当然成长还是需要个人在实际工作历练中一点一点的获得，有些提升较快的优秀人员对缺少必要的经历，会在他们步入更高的领导阶段时体现出来某些不足，所以在实施改进措施时必须要使他们自己认识到这一点，多注意倾听，以免由于自己的认识不足给企业造成损失。

通过评估和改进，下属领导能力得到提升，有机会进入下一个领导阶级，然后再通过评估和改进，完成领导能力的不断跃升。

领导梯队模型提供的是一个理念、一种思想，而不是生搬硬套的法则，当运用到企业管理实践中时，需要与其他理念、要素一起使用。

沟通和反馈，信息获取的有效方法。正面的交流是完成沟通、获得信息的主要途径。上级对下属的了解，第一来自其业务绩效，第二来自直接的对话，第三来自大量的侧面信息。而直接对话更能够直接的获得第一手资料，不管哪一个层级的领导者都应该给予充分重视。下属应对上级安排的任务进行及时报告，上级也应该跟踪了解一项规定或者任务布置出去以后各个方面的反馈情况，为下一步改进打好基础。这里还有另外一层的矛盾，书中反复强调，有些个性风范很强的首席执行官并不愿意听取别人的意见，并且很多人认为之所以他能够处在首席执行官的岗位上就是由于他比比人强。虽然很多事实证明了这一点，但即便是这样注意倾听也总是没有坏处的。记得有个著名的企业家在谈论起决策问题时曾经说过，如果让每个人都理解了，那么也就没有机会了。

还有一个重要的沟通途径就是会议。很多人不喜欢开会，殊不知如果能够提前进行规划好，会议是实现沟通、收集意见的绝佳途径。关于组织会议，需要经过一个事前酝酿、会前沟通、会上讨论、会后总结等几个阶段，重要的是将上级的理念传达到下级，达到贯彻公司整体的价值观、统一全体人员的思想的目的。相同的价值观至关重要。公司整个价值观的正确与否可能取决于董事会和首席执行官，但这个价值观体现到每个员工身上则是各级领导者共同的责任。而每一层级的正确理解和贯彻是这一公司基础打牢的关键。从一开始就应该为相同价值观，或者公司价值观的认同者提供更多的机会，否则尽早排除，以免将来职位越高、破坏就越大。

全面分析立足长远，处理工作的基本方法。在每一个领导阶段都有自己特定能够接触的人和事，所以在获取信息中结合自己的岗位职责尽量全面的分析，在处理眼前事件时尽量着眼长远是取得进步的基础。当然这里有一个局部和整体不断迭代的关系，整个公司是一个庞然大物，一个眼前的整体又是另一个层级的局部。有上进心的领导者需要不断扩展自身的视野，了解公司的全局规划，熟悉自己的定位，以及自己所处岗位与其他岗位的联系，进而展现自己能够进一步发挥更大作用的潜力。一名在本阶段展现出更高一层战略视野的领导者，是公司人才培养计划中成功的案例，即使本公司暂时没有合适的职位，市面上的猎头公司也会对其抛出橄榄枝。这里所说的“战略”是指一定范围内的全局，包括对同一级别其他同僚工作的了解，学会站在上一级领导者的“战略”视角审视自己和同僚的工作，对同级其他各业务工作的了解是晋升的必要条件，因为每上升一个阶段都会面对之前同僚的工作，尽早的了解或者说是对整体工作的了解是必要的。

时刻关注重点工作，善于分析主要矛盾和矛盾的主要方面。领导者所处的阶段越高，掌握的公司资源就越多，而一旦这些庞大资源配置完毕，再进行调整就会非常耗时耗力。不管公司规模再大，资源总是有限的，把有限的资源进行合理配置，抓住机会占领市场是领导者始终应该关注的重点。而怎样抓住这样的重点，就需要领导者善于在看似复杂的影响因素中找到主要矛盾或者矛盾的主要方面，运用智慧采取正确的策略，发挥整个团队的力量，解决问题，获得成功。领导者对方向性问题的把握对整个部门起着至关重要的作用，这也是为什么领导者需要非常成熟的原因。完成短期目标兴奋感和通过长期规划获得的成就感都可以使人快乐，成熟就是能够在协调短期目标和长期规划。领导层次越高，要求的成熟度也越高，短期目标的刺激更多的是低层次人员应该关注的，高级管理人员应该更善于通过长期的布局、配置资源最后达到预期目标，或者通过按部就班的调整在不知不觉中创造新的气氛、整合部门资源，实现新的突破。

用发展的眼光看待新事物，特别注意新技术的发展和应用。科技的发展总是会给整个行业带来机遇和挑战，作为领导者必须关注前沿技术可能对公司前途发生的影响，及早布局，发现和培养人才，给公司未来的发展积蓄能量。本书中作者提到的电子商务俨然已经成为现代大公司生存的基础，未来应该关注的什么，需要现在的领导者去发掘，关注，并加以运用。

注重实践，在实际的工作中增长知识、磨练意志。在实际的工作中认识一个业务部门是今后进阶的基础。虽然作者多次强调要破除对自己工作过部门的依赖，即认为自己工作的部门比别的部门重要。（这一点也很好证明，自己不就出自这个部门么）但在有机会培养和任命自己新的下属的时候从原来工作的部门提拔熟悉的人员，总是领导者一般的思维，别人也不会有太多的非议。所以在底层多经历一些，对于一个有潜力的领导者来说总是利大于弊的。这也是一对矛盾，因为过多的底层经历必将耗费更多的时间，所以还是需要有一个好的选拔制度，给有潜力的年轻人必要的历练和顺畅的提升通道。

本书被奉为“领导力开发的圣经”，作为提升领导力的经典著作，对于一个初涉管理学知识的门外汉，在理解了这个模型的基本概念后，第1章至第7章应该略读，因为这些篇章都在解释作者所建立模型中的每个领导力发展阶段转变怎样定义的，如果有一定的实践基础会更容易理解消化。而第8章至第14章，即使没有什么实践经验，也能从中获益，不管是对整个模型运转的深入理解，还是对其中某些理念的共鸣，总会使你擦出智慧的火花。不要轻易让这些火花熄灭，它会为你的成长提供热量和光明。

其实人生何尝不是一个渐进式的梯队。随着人生阅历的增加，经历的丰富和思考的深入会使一个人获得提升境界的机会。当具备了进阶的条件，选择重生还是安于现状是一个人精神上的选择。但客观上如果想得到境界的真正提升，必须从理念上实现自我的突破，选择生活的重点、思考的焦点，合理分配时间在至关重要的事情上，适当放弃原来专长的领域，转而以更加宽广的视野来迎接这个世界。当完成思想上的蜕变之后，在行动在要持续的行动，会使自己更加成熟，然后有机会获得下一次的进阶。

拉姆查兰（Ram Charan）、斯蒂芬德罗特（Stephen Drotter）、詹姆斯诺埃尔（James Noel）《领导梯队》徐中、林崇、雷静译，机械工业出版社，2012年4月版。