茵茵2013-12-17 17:59

一个优秀的产品背后必然会有一款或多款优秀的产品经理，但不优秀的产品背后却也未必一定是产品经理的不优秀，套用一句心灵鸡汤里常讲到的一句话：幸福的家庭都是一样的，不幸的家庭却各有不同。产品出问题了是多方面的原因，我们要做到客观公正判断，每个产品具体问题具体分析，而非一揽子把责任往产品经理身上套，这只能掩盖产品失败的真正原因。因此，经常听到一些新人会问起，我应该具备哪些能力条件才能胜任岗位职责，同样作为企业的HR也会为这个问题而困扰。

一、产品经理——解决产品问题的那个人

从企业招聘产品经理的需求开始，其隐藏在背后的情况就是，产品有问题了，企业需要PM来解决产品问题的，因此企业在人才招聘之前必须要剖析自己的产品出了什么问题，需要什么条件的人才有可能解决，同时计算愿意为解决此问题支付多少钱，薪资的高低 一定程度上能说明你解决问题的质量，一定程度上可以认为企业支付的薪资与能力是成正比的。

二、KANO模型下的产品经理素质模型

做过需求管理的人都知道KANO模型，KANO模型来源于赫兹伯格的双因素理论，由日本的卡诺博士（NORITAKIKANO）提出的，将用户需求定义成了三个层次：基本型需求、期望型需求和兴奋型需求。

1、基本型能力

企业招聘产品经理最基本的需求是什么，如果整理不出来，那么就反推，假设产品经理不具备某种素质能力的话，企业是否会不满意，甚至会考虑换人或降职。换算成百分制的话，满足不了这个层面的要求就是60及格分以下，因此这个层面的技能就是KPI绩效指标分类中的基本因素，岗位所必须掌握的技能，是企业要不要招聘或继续雇佣的重要判断依据，也是产品经理入门者必备能力。

基本能力的核心就是站在市场全局中动态了解自己的用户，推动产品研发周期，使核心用户基本需求得到满足。

产品经理的素质能力模型之“基本型能力”

2、期望型能力

产品经理在具备基本能力的同时应尽力去满足企业的期望型需求，这是人才竞争性的重要因素，也是职位自我成长、岗位升迁的重要判断依据。在人力资源的KPI绩效指标分类中，期望型能力是考核中的重中之重，也是人才与人才差距的体现。在百分制的考核中，属于60-100分区间。

现实中，每个产品阶段、定位和侧重点不一样，对产品经理的期望需求也随之动态改变，期望型能力在不同的企业或者产品的不同阶段，有不同的偏向，比如说产品在抢占市场阶段，对产品经理的推广能力要求就高，销售阶段的产品对包装及促销能力有所偏重等。因此在做KPI考核时期，管理者应对期望的能力做重要性的评估，以引导产品经理向着企业最期望的方向发展。

对于产品经理自身来说，在某一个岗位领域中有所特长是种不错的发展方向，比如软件系统的产品经理可以在项目管理和架构设计领域增加自己的竞争力；假如是在门户网站里运营产品，则在UE、数据分析领域积累丰富的经验。就企业需求而言，产品经理岗位需要更细致的划分，按展示端可划分搜索类产品经理、移动端类产品经理、客户端类产品经理等。按行业划分可以延伸出互联网金融类产品经理、社交类产品经理、杀毒软件类产品经理等等。管理者可根据自己的需求，定期排列期望型能力的重要性，制定出不同的KPI考核项。

期望型能力重要性计算公式：期望能力重要性=能力覆盖整个产品线的百分比×能力的使用次数百分比×期望型需求重要性百分比。

产品经理的素质能力模型之“期望型能力”

3、兴奋型能力

兴奋型能力来源于KANO模型中的最高级需求兴奋型需求，兴奋型能力产生的原因是因为企业一开始没意识到产品中所出现的问题，产品经理却具备了这种解决能力，并且成功的解决了此类问题。由于企业一开始没想到，因此此类能力所发挥出的效能在计划目标之外，属于挑战型目标，是激励的对象。兴奋型能力并非仅限于模型中画出来的几种能力，任何一种基本型能力和期望型能力做到专家级别都有可能变成企业的兴奋型能力。同时随着企业所处阶段不同，对兴奋点的要求层次也不同，如对于一个初创型公司来说，产品经理具备了基本型能力或者期望型能力或许就已经达到兴奋值，而对于一家大型互联网公司而言，除非产品经理是该领域的精英或拥有特别的资源，否则比较难以达到兴奋值。无论如何，既然能使企业产品兴奋值，就值得管理者花费心思去激励，使之受到认可，从而发挥出更多的兴奋型能力。

产品经理的素质能力模型之“兴奋型能力”

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