《创京东》浓缩了国内民企快速成长的“套路”(下）

孔雀开屏，摄于北京野生动物园，X年春分

这是下半部分，主要是：

“套路”三：“人效”的背后，对组织与人力资源的投资重要，但求回报却常忽略的一个关键事项是什么？

“套路”四：真的是因为缺乏远见，“巨大的人才缺口”才有的吗？

如果还没有读过“上半部分”，可以点这里：http://www.jianshu.com/p/dd7b6560b49c

好，

进入今天的正题

“套路”三：“人效”的背后，对组织与人力资源的投资重要，但求回报却常忽略的一个关键事项是什么？

《创京东》里写道：

“在京东，人效永远是盯得最紧的指标之一，要一直持续提升。”  “高峰期日均处理订单量增长超过7倍，而人员总数只增加两倍多，这源于组织建设的完善、仓储流程的优化、设备设施的引进，以及更为合理的绩效制度的实施。”

“零售的本质是，如何理解消费者，把消费者需要的商品送到消费者手里。任何一个零售企业做的事情，不外乎是两块，节省成本、提高效率。从零售做起的刘强东，深信规模效益。”

“刘强东说：我们第一个10年真正引以为傲的是业务布局。在团队的基础之上，就是我们的财务系统、物流系统和技术系统这三大核心系统。”

“电商不是短期的趋势，不是短时间内的竞争，是以10年甚至更长期限为单位的竞争，比拼的是各方面的综合能力。”  “京东与阿里巴巴的竞争源自平台型B2C。”

摘记的这些片段可以“管中窥豹”地看到京东转向全品类扩张电商特别是自建物流成为它核心竞争力之后的一系列在组织与人力资源上的投入，既包括意识上的逐步重视，也能看到随着经营规模的增大，京东承接战略重点在组织调整、运营优化上的痕迹。

在这里，我重点不是想探讨当战略明晰之后，组织关键能力应该怎么明晰、组织架构应该怎么搭建、团队与人如何匹配需要这些内容，有很多研讨和参考可以找到。而且，我有一个对京东的保留意见：它的战略愿景也好、业务布局也好、乃至许多战略举措，这些年从某一个角度来说受制于也可以说得益于它不得不追赶与超越，目前仍然还是这样的状态，即使它已经有了“星火点点”的创新和领头羊地位。所以，我更期待能够看到它有可能“前无古人、后无来者”的时候，会有怎样的愿景，会怎样去搭建组织能力。如果您在阅读《创京东》，除了它可以给到的案例型思路，我也建议您从更大的格局上以亚马逊、阿里巴巴、更多集团化企业组织变革的案例加以参考。

这里，我想说的是：国内民企逐年提高对“人效”的重视程度，特别是“类服务型”企业，是不错的管理自省趋势，但往往容易忽略掉一个关键事项：“与目标相关联的业绩模型”，从而在回报的计算、评估与激励上容易出状况。

是的，三个关键词：“目标”、“模型”、“关联”

目标

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第一，  需要是企业级目标，合理应用“长尾效应”。

很多时候，民企快速成长起来以后，“事业合伙人”体制、“阿米巴”机制、“自组织”的概念等会很容易进入创始人的视野，后续一系列在组织与人上面的投资提上日程，期望能以此解决规模或者效益继续增长、同时人也有成长平台的瓶颈，这个想法用好了就没大问题。但有时候，当我们跳出那些随之出现而寻求解决的具体问题时，会发现：框架体系不是在“企业级目标”的级别上来运作的。

常见的是企业“形散，同时神也散了。”一般来说，主要是两个原因：一是“类拆分”之后并没有一个匹配的“大脑机制”；二是“长尾效应”的认知偏差。

可能有人会说：民企的战略基本都是创始人一个人定的，怎么可能不是“企业级目标”，又怎么会散？创始人的目标不代表就是企业的目标，企业是运作在社会系统当中的，第一不能长久单纯依靠“创始人”或者几个人的脑力，这样太局限也不科学；第二，需要一套合理的内部研讨、执行、监控与调整长短期目标的体系，“目标分级及嵌套”才能形成，这就是为什么协同对于一定规模以上的企业都很重要的原因。

同时，对于平台型快速成长民企来说，如果没有对“长尾效应”的认知，紧抓核心业务和传统优势不放，以一个行业特性去理解、套用所有平台可能承载或链接的业务，那么当初选择产品/服务要扩张、业务要进入新领域的立足点就会悬空；而如果过度认同“长尾效应”，在企业目标中没有合理的“组合”，那么容易使得企业当前及短期的生存基础和现金流产生风险，从而影响进一步目标的实现。

模型

第二，  模型，具备实验性，冲着成功去，也可能失败。

引用一下百度百科中对模型的定义：“模型是人的思维构成的意识形态，通过表达从而形成的物件。”，意味着“可挖掘、可创造、可延伸、可提升”。

我们常常看到民企在快速成长后的“患得患失”。既想保留那些有助于快速反应的元素，担心得上“大企业病”，又急于解决逐渐冒出来的各种经营管理上的问题。这种时候，我们看到最容易被接受、被采用的往往是“KPI”的引入，但往往最后问咎的也是“KPI”，比如“索尼死于KPI”等以往夺人眼球的文字有段时间就常被民企老板挂在嘴边，近些时候又被管理探究者们拉出来“平反”。很大程度上，这种两重天的待遇均来源于“KPI”是一种“模型”，如今的OKR也特别热门，却很少有企业愿意去探究它也是一种“模型”的本质。

研究与创新对建模至关重要，虚拟或者实体承载的是设计初衷，在应用上的关键是根据使用范围、标的、阶段、条件等不同，调用一个或几个重点启动项即可引发系统性反应，并给这些反应设定阈值、评估离散度并配以可控调节措施，形成闭环。

业绩模型需要克服“完美主义”、克服“前瞻后顾”，要有实验的土壤。比如，京东基于自建物流的核心竞争力，从零售电商的客户体验出发强调“人-单”；而换做一个物流地产类企业，可能就会从投资回报率角度强调“人-管理平方”或者“人-资产收益”。在允许实验性的前提下，企业对模型运行结果怎么用要有通盘的考虑，从而可以提升现状重点限制的同时不至于“剑走偏锋”，使得模型获得动态优化过程。

关联

第三，  关联。这是一件理性的事情，而民企往往办成了特别感性的事。

常常看到越是民企高管，越没有业绩指标，有也是与长期激励更多程度上有点链接，高管基本上不会有业绩合同更谈不上周期性辅导与管理。同时，高管层往下的管理，往往看到越往下指标反而越多，定量不了就定性来补，于是高管做着部门领导的事，中基层员工普遍埋头为自己的领导做事，不太清楚也不那么关心方向和目标是什么。

关联设定的分类、分阶段等条件，是对目标影响维度、层次与程度的预判，组织的利益相关者和关键团队通过关联形成业绩模型的嵌套和共力，从而逐步形成改变企业现状、过渡、未来的作用力。

题外话：

前不久，京东公布2016年非GAAP标准的业绩引发一轮热论，虽然业界内对中概股用这种方法见怪不怪，对它有如此反应是多种原因所致。放在这个地方说，京东对外以“利润”来塑造下一步战略所需的社会导向，对内却并不会以“利润”来计划、衡量与评估所有业务，它还没到这个阶段。成本、效率仍是它选择的重点，关于它的近期模型，信息化建设基础是它很重要的先决简化条件，屏蔽掉了不少其他类似企业不得不建模时考虑的因变量。

“套路”四：真的是因为缺乏远见，“巨大的人才缺口”才有的吗？

《创京东》里写道：

“京东的高速增长掩盖了很多问题，也暴露了很多问题。因为过去缺乏远见，目前京东面临着人才缺口。”

“在人员与业绩高速增长的时候，公司需要足够的基层干部支撑起这个组织。现在的情况是副总裁和总监一级比较成熟，总监以下有缺口，如何快速布局好这一级人才，在总监轮岗或者升职的时候顶上来，是巨大的挑战。”

“刘梦的观点是，京东需要制定符合现在、对未来有包容性的制度。薪酬永远是后来者居上，但你要让现在的人知道，只要做得好，很快就跟后加入的人一样。”

“2013年，领导力模型建立之后，京东开始做人才盘点。原来公司对人才的判断，是老板说了算，单线联系。不过，人是怎样的，必须要有多维度的判断，就必须搭建共通的语言平台。京东按照九宫格来进行人才盘点。”

“刘强东说：任何一代人总会有人不愿意荒废时间，愿意奋斗成就一番事业，去享受事业的成功。所以，我的责任是不管70后、80后、90后，还是2000后，把这1%的人选出来做公司的高管。”

做人力资源战略性规划，离不开对企业生态圈的分析。从经济学的角度来说，劳动力资本的供给同样具有周期性，受制于宏观政经环境、产业政策、人口变化等因素，企业的战略愿景如果缺乏有效的资源支撑是不可持续的。

就京东来说，前面提到它过去更多是追赶状态，也就是说有可对标参考的对象，而没有把人的规划提前放上日程，的确是短视的体现。好在过去的时间里它及时补了这一课，同时中国的劳动力红利虽然在逐步减少但还没有消失，所以它一方面在业务布局上做了一些调整，一方面用一定的人才策略（招、培、合作等）去完善这些缺口。

不过，除了这一类情况，我们还会常常看到一些企业，特别是细分“龙头”，或者初创出新的商业模式的企业，其实是比较难找到非常契合的对标参考的，在快速成长的同时战略方向还处在探索模糊期，市场集中度可能很低、竞争秩序还待建立。这种时候，即使具备一定的远见，也仍然可能出现较大的人才缺口。

这种时候，会更建议这些企业灵活地去看待与组合通常人力资源规划的三个重点内容：“发展目标解读”、“内外供给差异”、“关键人才策略”

正常，我们是需要先对发展目标有清晰的解读后，结合供给差异，设计针对性的策略并逐步落实人才的规划。但在上述情况下，

我们已知的是：公司需要在竞争中突出重围，而规模有助于行业集中度的变化，从而才有机会建立行业规则和秩序，才可能拥有标准化的话语权，从而使业务布局和人才流动变成更为可控的事情。

我们未知的是：在规划业务与人数的增长关系上，应该对标什么？或者应该如何估算？才能在业务几何级增长时拥有至少可以短期顶上一段时间的关键人才以满足公司采取策略补充队伍，或者业务突然需要调整甚至退出的时候，不至于已经拥有较多很难内部调整消化的人员，产生安置问题并给公司的公关带来影响？

我们可能知道的是：全球与国内的劳动力供给变化对我们的影响；政治、经济、科技、文化等方面的发展态势可能对我们的业务及人才带来哪些变化，哪些是必须关注的；我们的愿景/使命/价值观不变的情况下，战略选择的可能分岔口。

这里，想要给出所有面临这种情况的企业通用的药方是不可能的，但以下是我建议的药引：