OKR的全称是Objectives and KeyResults，即目标与关键成果法，是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。
谈到OKR，可以追述到1954年，德鲁克提出的一个具有划时代意义的概念—目标管理(Management By Objectives，简称为MBO)，它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。
如今，相较于传统的KPI考核管理方式，OKR确实有其独到的优势，肩负着激活企业内在活力的使命。并已在谷歌、英特尔、甲骨文、领英等知名企业成功实践。
OKR大热之际，国内也有不少企业也进行了试水，但实际成效还未可知。值得注意的是国外环境和公司体制与国内公司差异迥然，引入OKR前必要充分理解，评估好适不适合自己的团队，避免水土不服。毕竟，橘生淮南则为橘，橘生淮北则为枳。
OKR适合任务型组织
对于国内传统企业来说，部门繁杂，层级众多，部门间内耗严重，并不适合OKR管理方式。OKR更加适用于扁平化的任务型组织，的目在于能够用最小化的组织形态，集中优势资源，完成企业的关键“任务”。
这类企业内部组织往往会更为开放，会采用互联网协作平台来管理任务和沟通协作，比如小秘，管理任务的同时激活团队成员的活力。
OKR需要主动型协作环境
实事求是，判断公司的人才情况是否具备一定的自主学习和积极做事的习惯，是否营造了积极主动的工作氛围，能够从让我做，转变到我要做上。因为OKR的管理不是建立在基于高控制的惰性之上，而必须建立在信任和责任感的勤勉之上的。谷歌之所以把OKR发扬光大，与谷歌的人才招聘制度和整体管理理念是分不开的，没有谷歌一样的人才和理念，就不要妄想能有谷歌一样的OKR执行效果。
OKR评估并不等于绩效考核
OKR的评估固然很重要，短期评估周到月，长周期评估季度到年，根据KR的完成情况进行打分，总结已完成的工作，指导制定下一阶段OKR。但OKR与KPI的考核不同，OKR评估不能与实际绩效考核利益挂钩，唯一的用途是让员工诚实地评判自己的表现，这样才能起到真正的作用。这就意味着，公司必须有一套可以考核的机制，国外公司使用PEER
RATING，但这个制度并不适合国内的企业文化。所以，引进OKR前还是先考虑好团队内部的绩效怎么考核吧。
总之，OKR固然有其优势：目标明确，工作围绕主题，集中优势资源，能够激发团队活力等。但凡是引入一套管理制度，都要因地制宜，好比培育一朵花，要看土壤是否适合，如土壤酸碱失衡，肥力不够的话，还是先从培养土壤做起把，这样才能让OKR这朵花才能开得更灿烂。
