“ 如果你被空降成了领导，怎样防止被架空?”关于这个问题，因为缺少很多必要的条件，环境要素。所以，无法就事论事。原因如下：对原来的团队状态的描述，原来的团队什么样？是多大的团队？是什么业务的团队？是什么阶段的团队？因为这将影响“你”，也就是空降过来的领导的下一步决策。凡是对“描述不清楚的问题”的回答，加上空洞的长篇大论，都是不负责任的搞笑行为。
做这样的空降领导，常规的管理方法，比如定目标、搭班子、定战略、带队伍（包括激励）什么的肯定都是要用，但这些都是后续步骤。至于你手里的“人、财、物”权，应该是上级赋予授权给你的，这个可以有。
正确的步骤：
1、先与原任领导顺利、平稳交接：这个过程非常重要，原来的领导不管管理的好与坏，一定会有支持自己的小朋友，在交接的过程中，前任的作用非常大。如果有机会，可以出去聚餐，非正式的接触一下原来的团队。过程中，不需要谈论太多公事，就是接触一下而已。
2、观察现有团队的运行状态：观察团队状态，了解业务，看看是发展初期的？中期的？平稳期的？高效率与否。工作的过程中哪些团队成员表现较好。如果是运行状态平稳的团队那就不需要担心太多。除非你是野心家，想把现在团队中的骨干都换成自己的人，所谓一朝天子一朝臣？原则上运行状态良好的团队，不要这么做。
3、找到现在团队中的支持者：找到自己的支持者，这很重要。如果是一支健康的团队，自然会有良臣愿意辅佐明君。如何识别支持你的人是君子还是小人呢？先看他支持你是讨好你，还是为了团队发展建言。是为了个人利益，还是为了大局着想。当然，不用想太多，因为你自己也不知道自己是不是明君。
4、全体员工分别绩效面谈：这种方法不是只有空降的时候才用，而是定期的都要使用。包括年底给员工发红包，都要在自己的团队员工内做100%的面谈。记住，是正式的绩效面谈，不是闲聊天。要有聊天过程的记录和达成共识的书面材料。
5、骨干团队成员（员工）会议：通常这种会议都是产生决议的，比如对团队的下一步目标、组织策略过成共识的过程，分享一个重要的原则：大会解决小问题，小会解决大问题，私聊解决关键问题。
6、全体团队成员会议：通常在这个会议上，骨干员工都已经支持你这个新领导了。如果有需要表决，或者是建议，骨干员工都会起到很好的表率作用。对新领导接下来要推行的内容都水到渠成了。
7、组织团队培训和活动：团队培训和活动这都是已经和员工磨合期的事情，比如一起出游，学习，平时用餐、整体聚餐等。前提是前面6条都已经做的很好了。
整个过程最快也需要一个季度，专门用于空降之后的过渡期。还有，在这个阶段，我还在收拾自己的办公室和办公桌，不定期的帮助员工做一些力所能及的小忙，与员工进行一些工作技巧的交流。因为我的技术型管理风格决定了我有很多提高效率的小妙招，员工都会喜欢。
这才是实战经验！
