第一次文艺复兴是回归希腊，把人从神学、上帝的束缚下解放出来，然后引发了宗教改革、启蒙运动、工业革命等等，理性主义、个人主义盛行，也导致今日后现代的全面解构。我希望第二次文艺复兴将回归原典儒学，把人从机器（高科技机器和各种社会机器）的束缚下解放出来，重新确认和界定人是目的，发掘和发展个性才能。 ——李泽厚
第一次生产力革命，泰勒“科学管理”——大幅提升了体力工作者的生产力。
泰勒认为科学管理的根本目的是谋求最高劳动生产率，最高的工作效率是雇主和雇员达到共同富裕的基础，要达到最高的工作效率的重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替经验管理。泰勒认为最佳的管理方法是任务管理法，他在书中这样写道：广义地讲，对通常所采用的最佳管理模式可以这样下定义： 在这种管理体制下，工人们发挥最大程度的积极性；作为回报，则从他们的雇主那里取得某些特殊的刺激。这种管理模式将被称为“积极性加刺激性”的管理，或称任务管理，对之要作出比较。——百度百科
第二次生产力革命，德鲁克“管理”——大幅提升了组织的生产力。
知识社会的来临，催生了第二次生产力革命。彼得德鲁克开创的管理学(核心著作是《管理的实践》及《卓有成效的管理者》)大幅提升了组织的生产力，让社会容纳巨大的知识群体，并让他们创造绩效成为可能。
——《定位》艾·里斯，杰克·特劳特著
第三次生产力革命，“定位”——占据”心智资源“，获得长远竞争优势。
定位这一概念源自军事领域，本义是“驱动军队抵达决战地点”。杰克•特劳特据此提出定位观念，用以界定企业经营要创造的外部成果，企业内部运营规划相应成为“如何驱动军队抵达”去创建定位。
“所谓定位，就是让品牌在消费者的心智中占据最有利的位置，使品牌成为某个类别或某种特性的代表品牌。这样当消费者产生相关需求时，便会将定位品牌作为首选，也就是说这个品牌占据了这个定位。特劳特认为，随着消费者选择的力量越来越大，企业不能再仅从盈利角度来经营自己的品牌。只有抢先利用定位理论优势，才能把握住顾客的“心智资源”，在竞争中居于主动地位，获得长远的竞争优势。 随着商业竞争日益兴起，先在外部竞争中确立价值独特的定位，再引入企业内部作为战略核心，形成独具的运营活动系统，成为企业经营成功的关键。品牌定位不仅决定企业将开展哪些运营活动、如何配置各项活动，而且还决定各项活动之间如何关联，形成战略配称。”
在竞争激烈的行业里，企业只有两种存在方式：要么实现差异化生存，要么无差异化而逐渐消亡。在此背景下，定位对于企业战略尤其重要。企业所提供的产品或者服务，只有被精准的定位才能在竞争中脱颖而出。
在大数据时代、智能革命逐渐到来的今天，是否能够利用大数据思维实现准确的定位？
- 当代人的思维，基本还是源自机械时代的思维模式，遵循因果逻辑，表现出有因必有果的形式。而大数据的思维则完全是基于数据本身，没有先入为主的逻辑假设，通过提取数据本身的纬度和特征，获得数据内在的强相关关系来实现信息的挖掘。
- 因果关系与强相关关系的本质差异，决定了通过对大数据的有效挖掘，往往能够得出与因果逻辑不同的结论。这并不是说因果逻辑在今天不再有效，而是表明在缺乏完备性和多维度特征的数据基础上所做出的逻辑判断很难产生准确的结果。
从因果关系到强相关关系——逻辑推理能力是人类特有的本领，给出原因，我们能够通过逻辑推理得到结果。在过去，我们一直非常强调因果关系，一方面是因为我们常常是先有原因，再有结果，另一方面是因为如果我们找不出原因，常常会觉得结果不是非常可信。
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在大数据时代，我们能够得益于一种新的思维方法——从大量的数据中直接找到答案，即使不知道原因。这一方面给了我们一个找捷径的方法，同时我们不会因为缺乏运气而被问题难倒；另一方面， 这种找不出原因的答案我们是否敢接受呢？如果我们愿意接受，那么我们的思维方式已经跳出了机械时代单纯追求因果关系的做法，开始具有大数据思维了。
——《智能时代》吴军著
因此，利用大数据的思维，势必能够帮助企业脱离传统思维定势的束缚，通过对数据的挖掘和分析来找出决策依据，帮助企业发现适合其自身发展特点的定位目标。用大数据的思维来进行定位，实际上为企业提供了一种以完全不同的视角来看待现有问题的思路和途径。
换个角度解读下面这个例子，不难发现对大数据的理解和使用，通过大数据的思维来看待市场、看待产业，将帮助企业在调整定位时提供有力的依据：
金风公司是一家生产风能发电设备的公司，2015年时它的风能发电机在全世界的占有率已经排到第二位，这是一个相当好的业绩。但是，金风公司在海外面临着中国制造业企业通常都会遇到的困境，就是虽然市场占有率不低，营业额也不少，却没有多少利润，其根本原因在于中国的企业常常只能控制从设计到销售诸多环节中的制造环节，其他六七个环节的收益则被外国公司赚走了。当然，像金风这样具有不少自主知识产权和技术的公司，有能力赚取设计环节的利润，却无法掌控市场。这并不是因为金风公司的市场能力不够强，而是由企业级设备销售的特点决定的。
在过去，企业级的设备采购常常是购买者的主动行为，也就是说购买者有了需求后向销售者购买。在世界贸易中，销售者和制造者常常不是同一家公司，比如巴西的某个连锁的零售百货店要更新1亿美元的计算机和通信设备，它通常会找一个工程的合同商（中间商），来承包整个工程，这样方便设备的运行和维护。这些中间商一方面搭建了制造商和顾客之间的桥梁，另一方面在主观或者客观上也阻断了买卖双方的联系，在过去，一旦买卖双方货款两清，他们的关系就基本中断了，接下来买方的设备使用的怎么样，是否有新的需求，卖方是一无所知的，直到买方有了再次购买的意愿而通知设备生产厂商来竞标。当然比较主动的卖家会做一些市场分析，当然这些市场分析很难做到准确。即使像波音和空中客车这种两家就完全垄断了全球市场的公司，对市场的预测也常常是错的。只要读一读波音公司每年向美国证监会提供的年度财报就会发现，他对未来1到2年市场预测的准确率只有60%左右。
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具体讲金风公司，以前它虽然卖了不少风力发电机，但是那些发电机用在哪里？使用的怎么样，哪些地区还有潜力，哪些地区已经饱和，他所知甚少，对国外的用户更是一无所知，在过去这些售后的服务也不是他们工作的重点。到了大数据时代，该公司的管理层逐步意识到数据的重要性，开始转换经营理念，而且还专门到硅谷来取经。在此之后，该公司利用互联网，将发电机的各种数据（地点、发电量、运行情况）全部收集到公司，进行大数据分析。这样他们一方面可以全面地理解全球的风能分布情况、各地的风力利用情况等宏观信息，有利于公司有针对性地做市场推广，另一方面，他们可以了解每一台发电机日常运行的每一个细节，不仅发电机有了问题可以及时发现并解决，而且如何进一步改进也有了数据依据，这样一来该公司的经营策略就从依赖市场预测、打价格战等传统的营销手段，提升成为高质量的服务商，业绩也得到明显的提升，再到后来，他的商业模式也开始发生变化......
在和我进行了多次关于大数据时代商业模式的探讨后，该公司决定向IBM学习，在商业模式上做根本性的转变，主营业务从风力发电机的制造,转变成发电设备的运营和服务。当然并非什么公司想做服务就能做得好并挣到钱，金风公司有底气转型，源于其在宏观上对全球风能市场的了解，在微观上对每一台风能发电机运行细节的了解，加上通过大数据对发电机可能出现的问题的分析，能够比一般工程公司更有效地维护发电机。至于发电机的生产，该公司只负责研制，然后将设备制造交给其他公司去做。这样一来，金丰公司就在风力发电领域成功地复制了IBM服务的模式，大多数亚洲制造业虽然在全球市场上占的份额不小，但是通常竞争的手段就是压低利润降价，最后把整个行业变得都没有利润。金风公司转型的做法或许能给这些企业一些启发，当然如果没有大数据这样的机遇，这种转型是非常困难的。
——《智能时代》吴军著
