公司推行三大工具（A3、5W、可视化）很长时间了，过程中也培训了很多次，有专家讲授，也有小组讨论。今天主要对14日5W研修后的个人体会进行简述。
5W说起来大家都不陌生，就是“5个为什么”，这里需要强调的是：在日常，基本上5个回合就能找出问题的真因，并不一定就要问5个为什么，是需要按照问题的难易程度进行开展的。
5W说起来简单，可在实际工作中，却往往很不理想，我们主要犯的错误有：
1.在5W分析过程中把对象更改了，例如：一个零部件的问题，本来在分析的对象是这个件，可是在问的过程中，却问到了设计问题或管理问题上；
建议：在5W过程中，要随时注意，主体是否改变了（从一个件到其具体部位是可以的），必须改变时，就要进去到另一个5W过程了，只要不混淆在一起就可以了（包括设计问题和管理问题也不要混淆）
2.5W不是基于现状调查的结果，而是在头脑中想象、推测出来的或是将事先想好的对策作为前提进行调查
建议：头脑中不要有任何想当然，在分析过程中遇到不充分或不明白的，一定要进行追加调查，需要注意的是，不要去追查当事人，不要归纳为人的问题
3.在5W过程中没有将问题具体化，反而问的更大了，例如：检查后的图纸依然存在错误，问为什么后，结果是检查图纸能力不足，这是不对的，是非常模糊的说法。实际的现状可能是，只有一个人进行大量图纸的检查，需要检查的项目非常多，各单位的图纸标准不统一等等原因，所以一定要是具体的问题
4.5W过程往往会有很多原因，有时候调查还停留在表象时，就随意的进行可视化，根本就不知道结果是什么。
其实5W分析虽然有一定的技巧，但最重要还是现状调查，用“什么东西怎么样了”这种简洁的方式，来表达现状调查的结果
那应该如何开展现状调查呢？以下仅是简单说一下自己感触比较深的一点，具体请参加《现状分析指导书》。当问题发生时，我们要用5W1H来调查发生的状况，特别是我们专业知识不足时，可以通过这样的常规调查，找出比较明确的切入口，之后再进行原因调查，而在此过程中，所有基于事实的问题或原因都要列举出来并逐一分析对策。
