家族企业中的闲聊堪称一种独特的文化现象。皇妹王翠平宛如信息的关键枢纽，从她的口中，无论是老板的家庭琐事，还是公司的人员流动状况，亦或是社区热点、优惠券、早市买菜等，皆能成为可聊的话题。也正是在她的闲聊中，我逐渐明白了公司特色存在的合理性。
老板娘堪称家中的“二老总”，大家都叫她“方总”，她从不惹是生非，每日精心装扮，光彩照人，香水味天天变换，仿佛在演绎一场无声的时尚秀。她对公司业务过问甚少，下午若在公司，便是与小姑子组成聊天搭子。
方总把全部心思都倾注在儿子的培养上，对于老师的要求，她向来有求必应。儿子生得浓眉大眼，帅气逼人，且乖巧听话，惹人喜爱。可能老板娘42岁还给老王生了儿子，什么都应该给。老来得子，犹如铠甲勇士所向披靡，取名王铠甲。
王总的女儿、女婿都在公司，女儿学的园林专业，在内地工作了一段时间还是选择回来发展，自家的产业在这五线城市也不算小，还把女婿也带了回来。王总拥有一个令人称羡的圆满家庭。
王总的创业史在他们的表述中是那种好运气来了挡也挡不住，恰与全民扶贫摘帽实现小康的时代洪流紧密相连。
王总从前是国有筑路队的技术员，国有改制后，王总就带着几个人做这些挖挖填填的零工，有时也需要找挂靠的公司，全面实现小康，各种建设热火朝天，致富修路又是基础建设，工程特别多。王总果断成立公司，项目接到手软，乡村公路的建设让农村改变了面貌，几年时间王总带着从前那几个人就从游击队干成了有资质的施工企业。
跟着王总创业的有他的发小吕国栋（也就是吕总）、筑路队的同事周志军、皇妹夫李铁镰（机械队长）、施工员陈晨、王富贵，还有篮心悠做计量、资料。王翠平则是在王总成立公司之后才成为白领的，他们也就成为了公司稳定的中层。
篮心悠和总工周志军，他们认为市场好的时候无需管理，市场不好时管理也无用。对于王总提出的管理要求，他们总是不屑一顾，当然也瞧不上王总的管理能力。
当企业呈现出良好的发展势头时，老板的底气十足，对待员工也颇为大方，并且宣称没有干不了的工程，只有能力不行的人。
这一年，王总拿下了公司第一个二级公路 EPC 项目，成为总包方的牵头单位。
王总或许也意识到自家企业需要规范管理，他自己想必学习了许多管理理念，马云、任正非的名字常挂嘴边，反复强调制度规范的重要性。
招聘办公室主任也是王总想规范管理的重要一步，他反复跟我说：“我招的这办公室主任啊，不能怕得罪人，要敢做敢管，遇到不对的就得直说，得能发出‘不同声音’。要是不敢管，要你有什么用！”
我来到公司所承担的重要工作任务就是制定规章制度。为了能够科学合理地完成这项工作，我向各个部门的负责人提出了明确的要求，让他们对各自部门的岗位分工以及职责进行全面、细致的汇总，并且在规定的时间内将相关内容交上来。
财务部负责人林梅是在王总公司发展向好时才进入的，她是个年约 50 岁的女人，态度亲切和蔼。不过，她一上来先说了一堆困难，大吐苦水，强调各种不容易。在她上交的工作总结里，声称财务部一共要负责 19 个公司，可人员只有 5 人，根本忙不过来，工作分配难以进行，报税的活儿都堆积如山，工资还特别低。洋洋洒洒写了整整 5 页，却对职责和分工只字未提，还坚称直属方总管理。
经营部的篮心悠交上来的只有制度，岗位分工和职责完全没有，给出的理由居然是所有的活大家一起干，分不出具体的工。在和她交流时，她总是避重就轻、顾左右而言他，心心念念的只是自己的利益有无受损。
总工周志军，常被皇妹夫李铁镰感慨，以前是水暖工，如今成了总工，学习学得头发都谢顶了。这位总工态度傲慢至极，对我的要求完全不理会。我连续向他索要了两次相关材料，他却总是找借口推脱，说老板让怎么搞就怎么搞，分工、职责全由老板决定。我忍不住问道：“那您难道不管这些技术员吗？”对方诡秘地笑了笑，回答道：“我也是老板说咋干就咋干，老板自己会安排施工员，这可不是我的职责。”我心里疑惑：总工干什么呢？
皇妹夫李铁镰是机械队队长，身材壮实，皮肤黝黑，一张圆脸老是泛着油光，粗黑的眉毛下那双不大不小小眼睛透着优越，同时又带着几分蛮横。平日里就没见他拿过笔，总是大呼小叫的。像制定规章制度这类工作他应该是不擅长的，再说驾驶员的工作相对比较固定，所以我打算自己先定好，然后再和他沟通。
公司里负责管钱的、负责招标项目的以及负责施工的核心人员，各个心怀叵测。一张口就是自己付出甚多，而老板给予太少。然而，在老板面前，他们却又满口赞誉之词。可以看得出，王总的这些骨干既不想制定规则，也不愿意遵守规则，却还一味地追求利益最大化。真不晓得他们是自信自己在老板心里的地位坚如磐石，还是笃定老板不会相信我所说的话。
这个情况我向王总进行了反馈，王总说：“你自己定，你让他们定啥也定不出来。”我也明确表示：“制定其实容易，让他们参与制定是为了能更好地落实。要是没有中层认可的制度，结果肯定是：这是谁谁定的，你找他去……我不知道，别来问我……最终都成了您的问题。”但王总对此不以为然，让我自己去弄，最后还说自己是孤独的人，让我也要成为孤独的人。我觉得好笑：我难道还不够孤独吗？
既然联合各部门负责人共同制定制度这条路走不通，那我就干脆直接制定公司人事、行政管理制度，让所有流程都经过办公室我这一关。这样一来，报账、请假、申请费用这类事就绕不过我，我也能拥有话语权，之后再要求他们调整就容易多了。
很快，制度完成，我通知大家开会一同商讨并下发执行。这是我来公司第一次组织开会，参会的也都是骨干，而会议的情况再次让我瞠目结舌。
提前通知、会前确认，王总说晚一会，老板娘来参加。李队长、王翠平还没到，我打电话过去听到的是：“王总参加咋了，王总不吃饭吗，你们不吃饭吗？我们买菜呢，你们先开。”
我主持会议，一项一项地进行确认。在商讨人事制度时，二级公路的项目负责人胡明说道：“这些制度遵守了，我们工资怎么不涨？”这话一出，会议氛围瞬间变了调，老板娘笑而不语。一位看上去快 50 多岁的施工员说：“我干了快十年了，一个月才 2000 元。”接话的是另一个年龄大的：“老龚，你敢在王总面前说你 2000 元吗？”被叫老龚的嬉笑地回应道：“就是，工资养孩子养家不够，快饿死了。”
我打断他们这样的斗嘴：“今天不讨论你们工资的问题，要闲聊的出去聊。办公室可以对大家不遵守会场纪律做出处罚，这也是今天制度确定的内容之一。再有闲聊胡扯的，罚款 100 元。”瞬间，会场立刻安静下来。我继续念《车辆管理制度》，又是胡明，说项目的皮卡车不够用，请嘉主任解决一下。老板娘听不下去了，打断道：“10 辆皮卡还不够用，车比施工员还多，还不够用？”但胡明没有理会老板娘，而是等着我回答。
我直视杜明说：“那就请胡总先统计下现有车辆，以及怎么安排使用的，办公室会与总工、王总进行评估，然后再对车辆进行调剂。车辆的报销、保险、油卡的领用、充值都要由办公室我这里审核。”
宣读完后，王总也没有到。我让参会人员在制度上签上名字和日期，电子版发到群里。这个举动就是在向大家传递一个信号：大家要是为难我，我也能审核大家。听得懂听不懂都不重要，重要的是我不会惯着你们。
一周过去，大家跟我说话时多少有了些顾虑。财务为了避免担责，恨不得一元钱的支出都要让我审核。
既然要我审核，那我就按照事情的轻重缓急慢慢处理。对于王总没有特别强调的事项，我也有意压一压，或者找些需要进一步了解的借口，延长审批的时间。与此同时，我在办理业务的过程中，又安排了一些统计类的数据工作。很快，各部门错综复杂的人际关系以及业务习惯就被梳理了出来。
办公室的文员是王翠平发小的女儿，对于我的安排她总是置若罔闻，而且还经常和王翠平一起指责我不熟悉的业务，这让我陷入了异常繁忙的状态。
那又能如何？制度下发之后，我能够调动办公室以外的人员，照样能够完成工作。想听我就听，不想听你们也拿我没辙。
王翠萍和文员见我每天忙忙碌碌且已步入正轨，偶尔聊天时也会跟我搭句话。有一次她和我聊起我的家庭，我没有隐瞒，告知她我嫁给了二婚老公，供养老公女儿十多年直至工作，老公从前是国家公务员，后在房产公司做高管十几年，经历过创业失败、失业，如今房贷、外债堆积如山，儿子还在上初中……
也许是听闻我不顺的生活经历，知晓我在经济上远不如王翠平优越，也可能是我的坦诚契合了她直来直去的脾气，我与她之间擦枪起火的状况有了一丝能够好好说话的舒适。
在一个周六下午，王总要我做给员工持股分红表，把 50 万分下去。我直言不讳地表达了自己的想法：“王总，50 万呢！发下去总得听个响吧，总得有点仪式感吧！为什么发？是因为盈利了？还是为了鼓励先进？这是您王总的格局所在，也得让员工知恩领情吧，难道就这么不声不响地把 50 万平均分下去吗？”
或许是我讲的有道理，王总阐述了他对于股份的分配构想，同时吩咐我对今年年薪人员的绩效考核予以评分，并给出方案。他所提及给员工的股份是虚拟的，员工实际上并不能参与公司股东的股份，这大抵可以理解成奖金的分红权重系数，然而却非要说是股权分红。我曾看到王总的桌上有一本关于华为股权分红的书，这是受了启发吗？
落实王总安排的这些工作确实极为费劲，首先是他的表述不完整，很多定语都得提问后才能得到回答，态度也总是模棱两可。完成这些工作时，我都得先站在老板的角度设定三种他可能想要的结果，然后据此制定方案。这两项工作再加上办公室一天琐碎繁杂的事务，占据了大量的时间，我实在是分身乏术，可王总却很不理解，觉得不过就是个表格，怎么会这么忙？
我察觉到王总给我讲述他的设想时，框架往往都是模糊不清的。当我一遍又一遍地与王总沟通几种方案的合理性，他的思路会瞬间开阔，然后便开始高谈阔论，同时展望远景。
在我收集施工信息的过程中证实了“绩效”在这里就意味着发奖金。绩效考核在王总口中是很高大上的管理方式。然而员工只关心有没有钱发，似乎多抱怨辛苦不易就能多得一些，而业绩那是王总的事。这领导层和员工层的认识完全不统一，如此发放下去的绩效，真不知意义何在？
财务室拿不出成本核算值，经营部计量不出准确的产量产值，绩效考核只能依据施工过程中安全质量出现的问题进行考核评分，这样倒也还算清晰。
最终，我通过分层分岗确定系数，把分红按系数做成股份数，只用了 26 万就拉开了管理层、技术层、多劳多得的层次，王总表示满意。这是我进入公司以来第一次获得他的认可。
制度已经在执行中，分红、绩效都基本定了，个别还在调整中，只要钱没发之前，来来回回的改动就不会停。
一转眼，三个月过去了，磨合这群最先我一点都不适应的同事，琢磨老板的行事风格。演绎着小企业般《三国演义》精彩故事。这三个月对有能力、有方法的人来讲是初见成效的，我肯定自己。
《道德经》所云：“慎终如始，则无败事。”我始终认真的再坚持一天、一周、一段时间的做事，没有成为那个干不了几天的前任。
