承接上文，我们直接进入到第二个主题
自我察觉——我是谁？我来自哪里？我要到哪里去？
面对这种情况，人力资源从业者是否也有了觉察呢？在过去我们通过各类课程及实际经营管理过程中，会侧重于六大模块，招聘、培训、员工关系、薪酬、绩效等等都在不断探索和钻研。但是在大环境下，我们就需要不断分析内在环境，清晰自己的定位，要知道人力资源部到底是做什么的。
图中已经将我对人力资源部的理解体现了出来，看到的小伙伴们是否有所感触呢？
随着时代和环境的变化，对人力资源管理和从业者也有了更高的要求，源于我们要清晰老板在思考什么，要考虑人才如何为企业创造价值，对于过去的选用育留方面，在不断完成自己内部管理系统、梳理规章制度、完成老板随时指派的任务的同时，需要与老板和企业生存方向达成共识，未来“人”是企业生存和发展最根本的资源。
在辅导过的很多企业中，存在了很多问题，一些共性问题大部分都集中在中小微企业
大致分为四点：
职能定位管理:很多人力资源从业者入职后，问他做的第一件事是什么的时候，基本都会回答，去做老板让做的事情。那么这时候就需要我们来看下，老板让我们做了什么，如果职能性工作占比更多一些的话，也会使人力资源部被定位成了对立部门，是管理与被管理的关系，这种定位的偏差影响了人力资源从业者在老板思维引导下，去完成了当下的工作，结果就是不能发挥自己价值最大化。
老板兼CHO：企业在没有人力资源部门情况下，老板变成了人力资源最高管理者，从底层基础的建设，包括人力资源的走向及企业职责，结果发现最擅长的并不是人力资源。我们都知道，人力资源成长的路上，每天都要不断学习，增加专业的厚度和深度。
责与能不匹配：当企业意识到人力资源管理岗位很重要，却在市场上无法找到合适人选的时候，人力资源管理者需要从自身找到问题，在成长路上被企业限制了人力资源的成长，对外部信息了解的屏蔽，即使给到岗位也无法胜任。
不知道自己缺什么：企业老板如果对自己不够了解不知道自己的缺失点，可以说是非常致命的。对于他来说，他不会站在迭代更新的人力资源角度去钻研，更多关注的是对企业资本、能否上市、能否融资、未来长远的规划、设立分公司的梳理及规模、发展领域及产品升级，这些更是他关注的核心价值。在人力资源管理缺失的情况下，老板并没有意识到其重要性。在接触过很多客户后，普遍发现当企业要大力发展的时候，都需要借助外力来做支持，同时也发现外部咨询机构给企业带来的支持与发挥空间更大，这些都是本企业人力资源部所不具备的。同时人力资源从业者及管理者需要自我提升的地方。
接下来我们详细的来说下人力资源九段位的具体体现。
针对企业情况和人力资源匹配程度、成长、规划，我们可以划为五级九个段位，我们可以对照着上图找下自己的定位
一级段位：大多数微型企业人力资源管理者的工作是杂乱无章的，以一段、二段人力资源为主体，很难看到三段人力资源的影子，工作职责不清晰，工作没有计划，工作方法因人而异，更多的是随心而为，员工对企业也无归属感，人力资源管理大部分听老板的指挥，工作中缺乏指引。处于这阶段的企业，还是很有提升空间的，每家企业的发展都是从无到有，从低到高。
二级段位：此阶段以经验主义居多，有一定业务规划能力，有一定企业文化和凝聚力，在管理的范围内有划分清晰的工作职责，这个阶段基本处于四段、五段人力资源，这个级别的人力资源管理存在的问题基本是高负荷工作，随之的加班与返工，沟通环境复杂，上下管控能力不够畅通，业绩考核不够清晰，执行能力较低，在知识和技能储备上，员工士气不足，会使管理者感觉到人才数量较少，效率较低，各部门联动力比较弱，建议加强工作效率的管理，沟通管理和员工激励上可以下些功夫，让员工和企业在目标和步调上趋于一致，打造合格团队
三级段位：这个级别已经到了制度建设，探索真知的阶段，这个层级的企业已经可以说是初具规模了，人力资源各个模块有一定的探索实践机制，在一定程度上已经不仅仅是事物上的处理了，从业者有四五段骨干，带领者可以达到六段水准，或者有高手在场外指导，成功的实践不仅需要工作基础，要有五段的HR将基础工作做到扎实，而且要落地，成功的实践还需要有管理知识作为创新的知识力量，要懂得管理的同时还要了解人性。懂得事务发展规律的六段HR才能将实践项目真正落地，成功的管理实践主要源于人力资源管理基础，要引领实践的高段位HR操盘手，至少各部门需要增加协同和认知，这时候需要让各部门能达成协同一致是比较困难的，需要一定的管理水平，实施过程中，个人英雄主义或者知识技能在个人理解层面上都是大相径庭的，会阻碍组织上的统一，人力资源能力要与企业战略目标相一致，其他部门的能力才会有相应的提升，处于这个水平的HR管理者，在企业文化、事业心上都需要有更多的沟通和强化，要学会打破各部门之间的界限，让公司管理层、中间层有同心同德，放眼未来才会有共同的机会，在文化上做更多的建设。
四级段位：这个阶段的企业在市场上有一定核心竞争力，人力资源管理组织要对企业人力资源架构进行不断的探索并对各部门和各工作环节要有量化管理，根据量化积累的大量数据基础，结合企业发展战略和方向，对组织流程不断改善，落到个人工作上使得个人能力在不断提升，这个级别的HR团队要有关注大团队的建设,研究型的组织行为则是七段上的体现。管理层要在效能上提升，人才要不断的学习成长，上下同欲才能实现企业的实效。
五级段位：该阶段的企业在任何机遇、挑战和危机面前都可以四两拨千斤，具有该管理能力的HR管理团队也是比较凤毛麟角的，在员工能力提升方面，在流程绩效改进方面，是重要发展方向。
通过以上各段位的分析，人力资源从业者和管理者是否对自己的定位有了清晰的了解呢。
通过大环境的变化，老守田园的时代已经逝去，在变革的洪流中要学会游泳，要用心思考，在学习和实践中要知道“选用育留”，人力资源六大板块之外，我们的定位和方向，是不是客户的需求，员工的需求，是否具有长远的生命力，是否有更大的开展空间，我们的团队能力是否要提升，是否需要人才储备，怎样规划好我们现有事业部，如何带动大家工作，哪些可以成为事业合伙人，我们需要注意的是，所有员工未来都会是我们的事业合伙人，这些都是在战略布局范畴内的思考。其次我们要思考如何去创新和变革，专业是标配，还要提升思维和格局，这才是高配。
所以我们不难看出，人力资源管理者不单单是管理者，还是经营者，今天的从业者希望能够带来深刻的认知，因为角色发生了变化，所有思考的维度也发生了变化。再者，市场环境对企业的需求发生了变化，从而企业对人力资源管理者也会产生新的要求，管理者则需要站在企业经营战略角度做决策，位置不同权利则不同。未来的管理者要依托自身领导力和魅力来管理公司，在各部门核心管理位置上，对于人才培养中，需要让对方学会规章制度及整个流程的管控，同时要学会如何沟通，提高心性及学会思考如何利他，同时也要站在企业文化的高度上来引领员工变成企业想要的样子，所以人力资源管理者的职责是任重而道远的。
