中国企业的营销总是有一些浮躁，有一些急功近利。撇去浮起的泡沫，营销的本质是什么？真正推动营销进步、企业发展的动力是什么？如今的商业环境变得越来越复杂，也越来越喧嚣混杂。许多公司纷纷卷入纷争、兼并以及重组之中。企业的重点应该放在何处？是放在渠道之上，还是放在广告、产品、创新、整合营销、或者导购员队伍的建设上，亦或是放在顾客的身上？人们都说“顾客是第一位的。”但是又有多少营销经理人，多少公司真的做到这一点呢？

大部分企业在犯着相同的错误：第一，过度关注竞争对手，忽略市场变化，常常把竞争对手的变化误解为市场的变化。中国本土的零售企业，看到跨国零售商抓紧抢占中国市场，不断圈地的时候，误以为做零售终端就是圈地和扩大市场区域，但是在中国零售市场的今天，零售业的市场关键要素不是圈地和市场区域扩大，而是对于消费者的理解和单店的盈利能力，所以当看到沃尔玛快速扩张的时候，一定要知道扩张不是关键要素，单店运营能力和理解消费者才是沃尔玛的选择基础。看到中国本土零售商希望通过“跑马圈地”来占据有利地位，真真实实的担心规模快速扩张和经营能力严重缺乏的矛盾会打垮中国本土零售企业。第二，市场内在的变化常常被忽略，总是简单理解市场，常常把营销创新误解为市场的变化。如果仅仅以创新和变化来看待市场，其实是非常危险的，回想2005-2010中国乳业行业，不断在营销创新上花功夫，无论是“超女”的比赛，还是网络营销的创新，在不到5年的时间里，借助于营销创新涌现出蒙牛、伊利等成功的乳业厂家。但是仅仅是5年的时间，这些乳业企业也发现，原来行之有效的市场策略正在失效，营销战不灵了，新概念玩不转了，广告更难起作用了，营销创新也不能够带动消费者对于国产乳品的信心。国产乳品在今天的中国市场上，其关键要素不是营销创新，而是对于供应链的管理，以及对于消费顾客的需求的认知和满足。人们从关注非关联因素回归到关联因素的关注，从关注价格转到关注到产品安全和健康，从追求概念回归到追求价值细分。所以能够回归到消费者信任的产品才能够深入人心，国外的产品是这样取胜的，国产乳品中的三元也是如此。

我们不能够简单地去理解市场，必须知道市场内在的变化，这个内在的变化就是顾客需求的变化。对于营销而言，能够生存的空间不是企业的营销资源，不是营销经理或者营销人员的能力，而是在实现顾客价值的那一点上你能够有所作为，那么这一点就是企业营销的生存空间。比如，马云对于阿里巴巴的定位，在创业的初期，马云就非常清楚地定义了阿里巴巴的电子商务：让天下没有难做的生意！从这样一个概念出发，马云带领阿里巴巴开始了著名的“服务转型”。马云以他做服务和消费品的经验，给阿里巴巴指出了一个新的逻辑：技术与功能都不等于客户价值，创造价值的关键点在于提供解决方案，在于用户如何用这种手段去创造出商业价值，而不完全在于技术本身。马云清晰的告诉大家，阿里巴巴不是高技术公司，是一个现代服务型企业。这一主张是划时代的，正是因为这一主张，使得阿里巴巴成为最有竞争力的企业，成为全球著名的网站。阿里巴巴在为顾客解决方案这一点上最能够提升顾客价值，因此解决方案就成了阿里巴巴的营销战略的生存空间，以此阿里巴巴也获得了市场的空间。

回归营销基本层面

无论营销如何的创新，营销最基本的东西没有改变，对于顾客而言，最为关心的要素还是价格和产品本身，而能够影响顾客的最基本要素依然是促销和广告，因此需要重新审视我们对于这些基本层面的努力是否做的足够。回归到本质的思考是源于这20年来中国营销领域的浮躁和急功近利，一些企业希望一夜成名不惜大量投入资源，更多的企业不断采用短期行为却希望获得长期的效果，还有企业不顾顾客的安危而采取令人痛心的行动。这些现象的存在，表明人们并没有真正理解营销，所有的努力如果不能够与营销的基本层面结合，其实是无法解决问题的，而营销基本层面就是产品、渠道、消费者、广告。

产品：产品的真实意义在于它是连接消费者和企业之间的载体，企业之所以能够进入市场中，是因为能够提供产品满足消费者的需求，所以不能够简单地把价格定位在产品的能力上，产品的能力还是要回到对于消费者关注价值的贡献中。迈克尔·波特曾经比较亚洲跨国企业与全球跨国企业的区别，他认为亚洲的跨国企业比较关心钱从哪里来，到哪里赚钱；全球跨国企业比较注重产品从哪里来，产品到哪里去。相对于中国企业来说，这个评价一针见血，在过去的30年，低价一直是中国产品核心优势的标识，在改革开放的前10年，中国企业和发达国家跨国企业竞争的时候，成本的比较优势，使得中国企业可以真正面向市场。但是到了今天，消费需求的改变，环境的变化，跨国企业全球供应链管理的能力，使得产品需要能够独立发挥作用。所以理解产品要回到产品本身，而不是价格本身，如何让产品具有顾客的认同，如何在细分市场上与顾客互动，如何呈现顾客的价值等等，这些都要求产品需要理解消费者，并能够真正的代表消费者。

渠道：渠道代表着一个企业营销宽度，以及这个企业有效覆盖的面积。当发现渠道变得更为集中，并与终端结合在一起的时候，比如国美、苏宁的崛起，比如沃尔玛、家乐福在中国的策略，企业跟渠道本身结合能力就显得更为重要了。在不断研究企业过程中，随着中国企业制造能力的提升，以及市场环境的发扎，人们会发现，很多中国企业的产品与跨国企业的产品在质量的水准上已经非常接近，甚至很多跨国企业的产品与中国企业的产品就是在同一条生产线，由同一组产线员工生产出来的，但是表现在终端的能力上却相差甚远。尤其是大型跨国折扣店全线进入中国市场的今天，很多跨国企业与零售巨头达成战略联盟关系，使得中国企业的处于劣势的地步。而在中国自己的渠道领域中，因为制造商和渠道商不能很好的进行沟通，直接导致本土的渠道能力在制造企业中没有得到很好的发挥，陷入无利润的区域成了企业陷入困境的原因所在。不久前我去一家家电企业调研，企业的管理人员介绍说：其实他们的产品水平跟美国的电器是在同一个生产线上生产的，但是因为这家美国电器公司和沃尔玛之间是战略联盟的伙伴关系，所以这家中国企业的产品要进入沃尔玛变得非常困难。但是，他认为必须进入这个渠道，才能真正打开国内市场。我们在探讨这个话题的时候发现，解决了产品本身，如果在渠道上没有能力是无法发力的，这是已经看到的事实。我们常常梦想中国的产品能够真正意义上进入全球市场，但是必须明白一个基本的事实：如果不能拥有渠道，就不可能进入全球市场，我常常惊讶于美国和欧洲的企业战略，无论是沃尔玛，还是家乐福，当这些渠道与终端全球布局的时候，美国和欧洲的产品也借此在全球市场长驱直入。这就是渠道的力量。

消费者：营销整体的驱动是来源于顾客需求的驱动，想要获得顾客需求驱动，就取决于你对于顾客的理解。我们真正了解消费者吗？曾经看到一个资料，介绍宝洁进入中国市场时候，会在组织结构中设立一个七十多人的市场研究部门专门研究中国消费者。即使到今天，大部分中国企业依然没有这样一个研究中国消费者的部门，我们又凭什么说对中国市场非常了解。我在很多场合都讲过我到美国的一个例子，2004年我跟随农牧行业代表团访问美国17家行业领先的农牧企业，在多日的访问中，我发现他们最为关心的是：顾客是谁？顾客的价值贡献自己所占的比重是多少？这17家企业在营销都有各自的独特性和创新，但是他们有一些共同点，那就是：对自己客户有非常深刻、独到的理解。我们并没有做到这一点，企业的营销人员并不是了解顾客，是了解同行，市场研究部其实是同行研究部。没有人关注顾客需要什么，关注的是同行在做什么，结果是同行之间花费大量的资源进行恶性竞争，而顾客真正关心的东西没有资源投入，恶性竞争的结果就是三败俱伤。一个企业的营销如果不能深刻而独到的理解消费者，那么可以预见这个企业是没有办法真正进入市场。

广告：广告能够具有的真实的能力到底在哪里？这个问题是需要营销人员认真思考和寻去答案的，因为广告媒介的影响力以及成本的消耗是大家有目共睹的，借助于广告而获得巨大成功的案例也比比皆是。但是更多的案例是投放巨额的广告费用，却得不到有效的回报，甚至因为过度广告而是企业陷入破产边缘，究其原因是没有真正有效的使用广告。广告的核心价值是引发顾客的认同并产生购买的意愿，然而很多企业的广告并没有从这个核心价值出发，而是从企业自己的价值出发，而真正好的企业广告一定是和顾客站在一起，知道顾客需要什么？了解到顾客在什么样的环境中生活。1898年百事可乐把自己定位于“清爽、可口，百事可乐”，强调清爽的口感；这个定位到了1909年转换到顾客的感受上“百事可乐：使你才气焕发”，1910年 “喝百事可乐，让你心满意足”，直到1928年 百事可乐依然定位于积极勃发的情绪“百事可乐，激励你的士气”。但是到了1932年，百事可乐调整了自己的定位，强调价格给予顾客的照顾，因为人们生活中经济大萧条中，这一年百事可乐说“一样的价格，双倍的享受”，1939年百事可乐说“一样的价，双倍的量”。而到1940年之后，百事可乐又恢复了它清爽、勃发的定位，直到今天，年轻人彰显自我，不断超越，而百事可乐说“突破渴望 (Dare for More)、敢于第一 (Dare to Be No.1)”。

回归到这四个营销的基本层面，是对于一个企业的营销最基本能力的要求，不管营销需要如何做创新，创新都需要基于对于这四个基本层面的理解和运用，为了创新而创新事实上是没有意义的，2005年营销界做了很多努力，但是当不确定性成为常态的时候，离开基本层面的努力都是没有效果的。

营销本身就是行动而非概念

在营销领域更多的人喜欢谈论营销概念，谈论卖点，谈论营销思想，但是这些都不是营销最核心的部分，营销核心的部分是营销执行，亦即营销行动。近来经常的想起德鲁克先生，经常想起德鲁克先生告诫中国管理学者的一段话：“中国经济改革和企业管理取得了巨大成功，一定有很多值得总结的东西。管理实践总是领先于理论。要总结中国企业管理的特征一定要从实践入手。我当年为了学习日本管理经验，也曾多次到日本考察”。对于德鲁克先生来说，与其说是他有管理思想和理论，不如说是他有管理实践和行动，对于通用的深入的实践，对于日本的深入的实践正是德鲁克先生思想的来源，没有这些行动就不会有大师般的思想，我们又何尝能够例外呢？

在很多场合，我们都在强调战略更重要的是行动而不仅仅是思想，不管企业具有多么美好的梦想，具有多么远大的战略设想，如果企业不具备核心能力，企业就无法拥有战略的能力，不要简单的认为企业具有战略规划就具有了战略能力，也不要简单的认为价格能力就不是战略的能力，理解战略不能够基于企业自身，必须基于顾客的价值，必须基于环境，必须基于运作环境和市场的能力。我们也在强调营销经理人不是思想者而是行动者。营销经理人作为个体可以是一个充满理想的人，可以是一个热爱思考的人，也可以是一个不屈从于现实的人，但是当经理人作为职业的选择的时候，他只能够承担职业所必须承担的角色，而这个角色决定了他必须是一个充满理想而又脚踏实地的人，必须是一个热爱思考而又身体力行的人，必须是一个面对现实解决问题的人。这样的要求也许在很多经理人看来是太过苛刻，但是一旦成为经理人，你所承担的责任要求你需要如此行事、如此思考。（本文完）

结语：

营销的四个基本层面：产品，渠道，消费者，广告，回归到这四个营销的基本层面，是对于一个企业的营销最基本能力的要求。营销本身是行动而非概念。同时，理解战略必须基于顾客价值，基于环境，基于运作环境和市场的能力。