本书要点
第一部分管理人力资源
本部分提出典型问题：把人当作固定的模块来管理。引出了本书核心观点：人件。进而探索一种迥然不同的思考人及管理人的办法以适应人的“分模块化”特征。本部分主要的观点有：失败在所难免，时时发生；管理者素质不应是技术和绩效，批判了现实中选定管理者的机制和晋升机制；管理人不应采用模块化管理的思想；质量不应由市场和用户决定，编程人员应有自主制定的权利，高质量有利于提升从业者信心和团队管理；等。
第二部分办公环境
本部分集中讨论了管理中对办公环境的管理。可以看出环境对工作的效率影响极大。嘈杂、拥挤、没有隐私的工作环境不仅影响团队效率，还会导致人才流失。想在工作空间上省钱，至少对脑力劳动者是不可能的。对于脑力工作者来说，花费的时间，质量胜于数量。对于设计相关的工作，人需要进入一种被称为‘‘流’’的状态才会高产。但是进入这种状态需要时间，频道的打断会影响团队长期的创造力和效率。隔离是减少干扰的常用办法，但是交集较多的四五个人在一起独立办公也是合理的。每个小组都应该有公共的活动空间供成员互动，最好有空间能让大家一起聚餐。
第三部分正确的人
本部分强调了人的重要性，核心就是找到合适的人，让他们愉快工作不愿离开，让他们自由发挥。首先需要明确的是管理者不可能从本质上改变他们的员工，一开始不适合工作的人可能永远都不合适，这就意味着一开始找到正确的人至关重要。找对人的同时，留住人也是很重要的，离职率高的组织里没人会考虑长线的问题。有抱负的公司会有目的性的去打造公司的社区感。这其中就涉及到一些具体的管理细节,比如：放弃绝对地要求员工整齐划一，这是管理者缺乏安全感的表现。企业熵越多，产生的能量的能力就越少。好的管理者总是能动摇熵、带来正确的员工，并让他们展现自我，甚至允许他们偏离公司的标准；领导力是一种服务，来自于主动承担并明显胜任任务、为任务准备提前做足功课、.让每个人创造最大的价值、实施过程中保持幽默和明显的善意；等。
第四部分高效团队养成
本部分讨论如何建立一个高效团队。作者指出：首先什么是高效的团队，一个重要标志就是整体大于部分之和；其次是如何建立这样的团队，作者指出共同目标的重要性，然后转而从反面团队自毁来阐述一个高效团队应该避免的点：防御式管理、官僚主义、物理隔离、牺牲产品质量、伪造截止日期、团伙控制，避免抽象的给出空洞的建议；最后指出在构建这样团队中管理者应该注意的：成功管理的核心是让大家其心协力，然后助推大家到一个连管理者自己都无法让他们停止的点，避免用力过猛。
第五部分沃土
本部分讨论了沃土——企业文化的重要性。指出应建立一个可以自我愈复的系统，企业应合理控制风险，避免不合理的风险从，但是也要承担一定的风险，避免仪式性会议，避免垃圾邮件，建立组织型学习，加强社区的构建以留住人才。
第六部分快乐地工作
最后一部分提出工作应该是快乐的，管理者应该自己手下的人从工作中得到快乐，而不是剥夺他们的快乐以一味最大化员工的效率最大化。
书摘：
第一部分管理人力资源
我们工作中的问题更多属于社会学范畴，而非技术范畴。
大多数管理者坦承：他们对人的担心更甚于对技术的担心。但他们很少以此种方式去管理。
倘若你发现自己更加关注技术问题而非社会问题，那你就像是一名杂耍演员，在一条昏黑的街道丢失了钥匙，却逡(qun)巡至邻近的街道去寻找，并美其名曰：“那里的灯光更明亮。”
开发的本质完全迥异于生产。然而，开发管理者的思想却通常被生产环境衍生而来的管理哲学所左右。
错误在所难免，一个项目唯一的稳定期就是将死之时
然而在一个新项目中，我们衡量员工的价值却使用了稳定状态下的特征：他们写了多少代码或者产出了多少文档。我们对于每个员工在整个开发投入中的切合度关注甚少。
我们都花了太多时间去做事，却没有花足够的时间提出关键问题，“这件事到底该不该做？”
西班牙理论
不管你多么需要大家投入额外时间加班加点，都不能让大家以牺牲个人生活为代价。
生产效率的定义是收益除以成本。看得见的收益就是通过工作赚取金钱，而成本则是全部的花销，包括替换那些疲惫不堪的工作人员。
压力不会让人工作得更好——只是工作得更快
在个人生活中，造成情绪化反应的因素可能很多，然而在工作环境中，主要的导火索就是对自信的威胁。
我们通常倾向于将我们的自信与生产出的产品质量（并非产品数量）紧紧关联。采取任何可能牺牲产品质量的行动都可能挑起员工反对你的情绪。
当员工处于极度的时间压力之下时，质量就开始被牺牲了。
管理者总是认为质量只是产品的另一个特性，可以视市场的需求而调整。产品制造者对待质量却不同。因为他们的自信来自于产品质量，所以会有自己的一套质量标准。“但市场才不管你什么质量呢”
花钱的人说了算，他们已经定下了低质量的基调：把开发流程经常性地置于极度压力之下，同时又接受低质量的产品，软件用户群体展现了“真正”的质量标准。
让买方而不是制造者来设定质量标准，即我们所谓的飞离卓越的航班。
质量，远远不只是最终用户的要求，而是达到高产能的一种方法。
《质量免费》：让制造者来设定他们自己满意的质量标准，会带来生产效率的提高，从而抵消为提高质量而产生的额外成本。
只有愿为质量倾其所有的人，质量才是免费的。
“质量——如果时间允许”这种策略会导致产品不会有任何质量可言。
帕金森定律：工作会自动膨胀，占满一个人可以用的所有时间。（基本不可能运用到你的工作中）
生命苦短，不能在工作中虚度光阴。只要大家热爱工作，就不可能让一项工作变得遥遥无绝期——这会推迟获得他们向往的满足感。
一个组织的工作如果都忙忙碌碌，就会膨胀以至于占满整个工作日。
管理者的作用不是让大家去工作，而是创造环境，让大家可以顺利开展工作。
第二部分办公环境
如果环境有足够多的门，员工就可以有选择地控制噪声和干扰来满足工作的变化。最显而易见的失败标志就是传呼系统。
第三部分正确的人
一开始不适合工作的人，那就永远都不适合。这意味着从一开始找到正确的人至关重要。
这种对整齐划一的要求是部分管理者缺乏安全感的表现。
在一个更加健康的组织文化里，衡量一个人是否专业，看的是他的学识和能力。
管理热力学第二定律：组织里的熵总是增加的
即使最好的创新也需要一点离经叛道才能产生影响：离经叛道的领导力。创新者自己可以不是一个伟大的领导者，但必须有人是。
在一个离职率很高的组织里，没有人会去长线思考问题。
没有什么比感觉不安全的管理者把公司搬迁到比较偏远的地区更自大的行为了。
最优秀的组织会有意识地去追求成为最佳。这样的共同目标提供了一致的方向、合作的满足感和强大的凝聚力。这样的地方滋生一种有恒之地的观念，感觉只有傻瓜才会去其他地方寻找工作——如果你走了，大家会把你看作傻瓜。
通行的会计准则是将所有工资最为花销，不会作为资本投资。
人力资本可能很可观；如果错误地把这样的投资看成是花费，很可能会让管理者放弃组织在这方面有价值的投资。
有意识地主动管理这项投资（人力资源）的公司一定会得到长线回报。依靠脑力劳动者的公司必须认识到他们在人力资本上的投资是至关重要的。
第四部分高效团队养成
一个有凝聚力的团队是一组紧密交织在一起的人，他们的整体大于个体之和。
重要的是源于工作本身看，大家从工作中的得到的乐趣远远超出你的想象。
团队都是围绕共同目标成立的。
相信员工都会自动认同组织的目标，只能说明管理上的盲目乐观。要让个体把自身融入组织目标中的机制实在太复杂了。
团队存在的目标不是达成目标，而是让目标一致。
最重要的一项是在项目和任务执行过程中的低人员流失率。
团队和团伙的区别就像微风和阵风。
团队自毁“技巧”清单：防御式管理、官僚主义、物理分隔、时间碎片、牺牲产品质量、伪造截止日期、团伙控制
第五部分沃土
项目风险是一件好事情，这说明项目是有价值的。
虚假的挑战项目都有共同的特点：边际收益（因为组织回避风险，它们并非存在真正的技术风险），但时间安排的巨大风险基本是不受管理的。
对待会议不偏不倚才是合理。
终极的管理罪恶是浪费大家的时间。
大家讨厌改变，因为大家天性讨厌改变。
真言：对改变的基本反应并非逻辑思考得来的，而是情绪化的。
明白学习的重要性，它是一种至为重要的进步机制，若不学习，则不足以保证基业长青。
要理解组织型学习，首先需要知道的是，它并不能和经验的单纯积累画等号。
学习受限于一个组织留出员工的能力。
能够成功构建社区的组织更能留住人。
创建社区没有标准的公式可循。
第六部分快乐地工作
开放的管理者却有一套截然不同的方法。他们愿意给其他人保留一小部分的混乱。采用这种方法，管理者的工作就是将混乱分成不同的部分，分发给下面的人打理。下面的人会从将这些事务整理得井井有条的过程中收获真正的乐趣。
这样的管理者知道不能给那些“自由电子”规定确定的方向。他们需要自行确定方向，而不是得自从上层传来的指示。
社会因素高于技术甚至高于金钱。
