昨天一个朋友给我说，他们的 SAP 系统上了快一年多，到现在还没上去，老板快崩溃了。我问你们上 SAP 花了多少钱，他说包含一年服务器共18万。

昨天在微博上也看到这样的一个信息：曾经有个小企业上 SAP，现在基本已经下线了。并非 SAP 功能不够，而是企业无法支撑起 SAP 的庞大应用，就好比给一个小个子弄个大袍子给穿上，没准给憋死了。这个企业属于按单生产的电子制造行业，国内精通此行业的顾问资源可谓是稀缺，身份不菲，不客气的说，这个企业每年赚的几百万还不够请人做几张报表。

我跟那个朋友说，你们花的18万不够一个高级顾问几个月的费用呢。ERP 的市场很浮躁，不可否认，很多客户对 ERP 的期待往往高于现实。

国内的 IT 咨询行业发展都太虚。参与过一两个项目就叫高级顾问，四五个项目就是资深顾问，而这些人很多时候还是没办法给客户提一些真正具有可行性的建议或操作。

同时，公司选择供应商也有诸多问题。很多项目都有灰色地带，干活的都被蒙在鼓里。国内招标大多都是低价者，钱少还要活好，这让许多真正做项目的人非常痛苦，质量下降也是明摆着的。很多诸如此类的问题导致买东西的卖东西的都不负责。

说回到那个18万元的单子，在很多朋友奇怪这个单子的价格怎可以如此之低的时候，其实从上文来看，买方与卖方都难咎其责。从销售观点来看，18万只是个合同，能否真的实现，做到何种样子，应是从未仔细推敲过。国内请一个稍微有点经验的顾问，没两万的成本都下不来，这样的 SAP ERP 可能只是一个顾问带着一群刚毕业的做的 b one，而关键的乙方面试，甲方却根本不懂如何面试、找谁面试。

甲方乙方的模式仍在全球深化，到目前位置清晰的替代模式尚未出现。根据企业的规模和需求，现在许多公司要么以合作的形式请来资深顾问，要么花费高薪寻找全能人才，想尽办法把握面试的线和保障甲方的利益，包括交付成果、成本、源代码质量、可维护性等等，例如初期设计和乙方PM一起介入设计模式、按进度和功能实现付款等。

再说个大公司实施 ERP 的笑话。

有个朋友的公司之前上系统，最早在南方从0开始接受EBS，每天干20小时，加上请了外部顾问，折腾了两年系统才上线。老板会开价，只给了100万。外部顾问公司 那年给了180万左右。所有的分支机构都是部门自己去实施的，省下了很多钱。结果总裁看了整体项目投入不大，就让总部也上系统，请了一群台湾人去泰国做调研。台湾人直接报价4亿，折人民币1亿，大老板的确是有钱，当场就拍了，开始集团级别的系统调研。调研一年后的结果出乎大家意料，台湾人也的确不给面子——你们公司虽然有钱，但是内部管理混乱，不适合上ebs。后来大老板找了 SAP，德国人得出同样的结果，但好歹是给出了变通办法，就是新成立一家公司，完全抛弃旧的运行模式。

凭着一股子不服气的劲，老板当时就决定在上海成立公司，投资4亿元作为试验田，准备将来进行推广。招了一批新鲜血液，系统也很快上线了，集团一班老人都等着去上了 SAP 的新公司学习先进的管理模式。老人进去之后，新鲜血液马上污浊，第三年分公司就倒闭了。全资子公司真是太不争气，怎么搞信息化都无法把几个基本模块搞上去，合资的子公司反而用了ebs好多年。

老板还是不认输，在泰国找了一群“专家”，写了个 Smart Software，并在泰国成功实施。第二年跑来深圳，准备强行推广，替换掉 ebs，经过长达半年的开会讨论，心力俱疲的信息部老板不玩了，走了。离职半年后，新系统上线了。用户最直观的反应就是回到了 excel 的年代。有个老同事跟我朋友说，他们系统很厉害，有300多个对象呢，是是团队也很厉害，70来人，把公司食堂都给吃垮了。

太多东西，你越是想控制就越是控制不了，但作为公司还不能不管——如何处理公司高层的审批权限、如何控制用户的行为，作为信息部门在公司里面是个花钱部门，管理方面说不上话，尤为痛苦，如果通过技术手段让各种资源自律。目前国内大公司的体系，一正带几个副职的居多，下面提上来的人已经适应了目前的体系，无法从更高的角度去看问题，太多很好的企业，最终死在自己定下的范式上面了。

顾问都靠名声活着。没有顶尖顾问，凯捷称不上凯捷，IBM也称不上IBM。而所谓的技术并不是自我感觉良好，而是解决问题。

感谢：老朱和他的朋友们

整理 By Fei