《孙子兵法》里面说：

“卒未亲附而罚之，则不服；不服，则难用也。”

如果士卒对你还没有亲近依附之前你就用处罚去管理，他就会不服；他不服，就很难使用了。

我们有的领导就是把责任推给下属，这个毛病很多领导者都有，而且主要集中在中层领导身上。

因为高层的大老板是打天下的，打天下的人天生就懂得领导力。而我们很多中层干部，是上面的领导提拔他上来的，他自己没做过领导也没当过家，他就不懂得下属的心理，管理得简单粗暴——你干得好就赏，干不好就罚。

如果这么容易就能够做好领导，那做领导岂不是太容易了——把责任都推给下面人就好了，这种人就是没有领导力的人。

反过来，

“卒已亲附而罚不行，则不可用也。”

如果大家已经对你很亲近和信任了，但是你又不能严格地执行纪律，那你就把他们宠坏了，这样的队伍也不能用于作战。

所以不要觉得已经是领导就可以为所欲为，我是领导，我说的话就必须听。然后大刀阔斧、肆意妄为的进行着自以为是的改变。

你可能会说，我的方法是正确的，思路也很好呀，为什么就不能立竿见影地去改变现在这种混乱不堪的局面呢？

这样想也没错，即使你的思路是正确的，你的方法也很好，但是这种强硬的方法只会适得其反，因为你缺少的是循序渐进的过程，你可能判断对了困境，但解决错了问题。

你又会说，这也不行，那也不行，那要怎么做才能达到效果呢？新上任领导要求的是有耐心，不要急功近利，学会跟下属之间建立信任基础。

不要急功近利，学会跟下属之间建立信任

很多领导一上任马上就要表现自己，想要用最短的时间证明自己，得到别人的认可是每个人都有的心态。可是最后却搞得大失所望，背负一堆骂名，然后灰溜溜的卸任。

为什么会这样？就是太急功近利，在没有跟当下的基层班组长建立良好的信任基础，就制定一系列打破原有生态链的制度，原来的团队在以往的环境下已经形成一种舒服的习惯。你想打破目前状态，就要让他们从舒服的状态变成不舒服的状态，没有人会喜欢不舒服的状态，所以你步子迈的有点大，容易扯着挡。

你可能会说，我就是过来改变的，你不让我这样去做，那怎么改？难道还是按照以前的状态墨守成规吗？

不要着急，不要着急，不要着急，重要的事情说三遍。你开始领导的是个相对陌生的管理岗位，首先要做的就是了解当下事实情况，怎么了解呢？召集重要人员开讨论会，开会之前要通知大家做事先准备工作，如何准备？需要你提出三个问题让他找答案。

问题一：请找出当下咱们部门最重要的三件事，对于这三件事，换成你该如何解决？

问题二：需要我为你们解决哪三件事？解决到什么程度你们以后的工作会轻松？

问题三：请提出哪三件事是你们感觉最头疼，最难受的事？需要我如何做？

然后组织开会讨论，首先做到不要太严谨，同时也不要对他们提出的任何问题进行评论。你要做的就是调动会议氛围，让大家畅所欲言的发表自己的看法和见解。然后拿个小本本做记录，认真的记录重要问题点。

等他们发言完毕后，你要对这些问题点做个总结，最后你要跟大家说问题找的很好，我要是在你们这个立场也会跟大家一样对这些顽固不化的问题感到头疼不已。我过来呢，也不是什么高高在上的领导，说白了就是跟大家一起来解决问题的。

这话说完，下面人会对你刮目相看，因为对于下属来说最头疼的问题就是领导不理解他们，说话没人愿意听，现在你居然跟我们站在一个立场，而且还很用心的听我们吐槽，从开始的排斥一下子就拉近了距离感，你们之间的信任基础会更进一步。

这一步走好了，后面开展工作的事情就能得到很好的开端，问题记录下来就万事大吉了吗？远远不够，你还要解决问题，是不是所有的问题都要解决呢？

找出共性问题，然后彻底解决1~2个问题从而树立威信

什么是共性问题？就是所有人都提出来的相同问题，而且这种问题对当下影响也挺大。你只要找到其中2个问题就好，这两个问题难度不要太大，否则解决不了很伤士气。

千万不要想，我就是来解决问题的，所有的问题全部打包然后一一解决，这样看似很全面，实质到最后没有一个问题能够解决的彻底。

这个时候你要把全部精力集中在这2个问题上击破解决，我相信你会在很短的时间内能够完成的很漂亮，每当你完成一件事情，你的威信就会树立一层。就像将军打仗是一样的道理，每次胜仗他的信心和在部队里面的威望都会高上一截。

你也可能会说，也有下属跟我是对立面，经常交代的任务他都不能完成，而且还会找各种借口和理由怎么办呢？

对于这样的情况你不要去责骂和惩罚，你越这样他跟你对立的更厉害，你要知道他考虑你刚上任必须依赖他们，也不敢动他，所以他才跟你这样。那怎么办呢？

温和而坚定，就是你安排的任务多跟催几次，然后坚持自己的立场，这件事是必须要今天完成，完成不了就加班。

让他知道你的底线和边界，也就是什么事情不能触犯，触犯了会怎样？都要给予清晰的定义清楚。

《孙子兵法》中说：以正合、以奇胜。要出奇制胜，这里的奇应该是奇数的奇，在古代是预备军的意思，打仗到关键时刻往往靠的是你预备军从侧翼进攻而取胜。运用管理上就是，你不要依赖某个人，而是多培养些储备干部，关键时刻能随时顶上。

所以下属中有人经常触犯你的底线，等稍微稳定就要毫不犹豫立马换血，让其他人知道你是有原则，有边界的人，所以到了这一层你的威信又会上一个台阶。

等这步走完后，你可能比刚开始上任时会好很多，那么怎么才能达最后无为而治的境界呢？你还必须完成最后一个步骤。

制定标准化制度，按照制度去约束人

我相信很多公司的制度一堆，但是真正起到效果的寥寥无几，为什么？

第一个是不够简单，不容易记住；第二个是制度是你领导一个人制定，不管好不好，你都得执行。

这样的方式很难服众，大家执行起来比较困难，导致制度最后变成一张无用的废纸。那么制度应该怎么去制定能起到很好的效果呢？

首先我们要知道，制度就是大家共同遵守的一个准则，违背的按照制度执行大家都没有意见。其次就是制度要有针对性，是符合当下的情景模式。最后制度是有时效性，随着环境的变化要及时调整，增加和减少一些无效的规定。

所以你事先制定初稿，然后召集大家一起讨论，讨论成型后全部签字认可。当你参与讨论最后得出来的结果才是大家一致认可的制度，那么遵守起来是不是要比你一个人制定的好很多，这不正是我们想要的目的嘛。

制定好后要让老总签字批准，增加制度的权威性，然后人手一份，违反者自己主动接受惩罚，并在月底统计汇总并让整个部门所有人都知晓。

完成这项任务，以后你就只需要把工作规划好，然后根据清单去核实就可以了，优秀的不要吝啬你的鼓励和赞美，违反规定也要严格按照制度做相应的处罚。

千万不要觉得很多小事运行起来简单，你说过的事情他就能很好的理解然后交付给你想要的结果，没有这么简单，纠正一件事情直到最后能够形成习惯，至少要经历无数次的提醒和不断的反馈机制。

怎么样？是不是觉得新官上任想要管好并没有那么简单，这个三把火并不是万能的，哪怕在管理领域对你有哪怕一点点帮助，这也就是我写这篇文章的所有价值。

最后说一个小故事结束吧……

战国时的名将吴起总是和下属里地位最低贱的士兵一起同吃同住， 他睡觉就睡地上也不用席子；走路也和大家一样用两条腿走，不骑马；吴起自己背着自己的干粮，不让别人背。他就这样和士卒一起吃苦。

有一个士兵腿上长了疮，吴起就亲自用嘴来给他吮吸疮脓，士兵的母亲听说之后就悲伤得哭了。

邻居就问，说将军对你的儿子那么好，你哭什么呢？

那母亲回答说，当年他爹的腿上长了疮，吴将军就替他吮吸疮脓，他爹很快就战死了；如今吴将军又为我儿子来吮吸疮脓，那我儿子肯定也要为他而死了。