早在1982年，一个从小就梦想着长大后要成为时装设计师的日本人增田宗昭，策划了一次“给年轻人的生活方式的提案。”

在大阪枚方站前大厦5楼开设了一家咖啡馆兼唱片出租店“LOFT”。

因为当他大学毕业时，三宅一生（Issey Miyake）、高田贤三（Kenzo Takada）已经出道。

于是他放弃了这个想法。

毕业后，进入一家时装公司做淑女服装设计，却在那里碰巧参与了一个叫“Bell”的商业空间策划项目。

正是基于这段时期的工作经历，他创建了“茑屋”这一后来声名远播的品牌。

1983年，32岁的增田宗昭在大阪开了第一家“茑屋书店”。

从此，传奇从这里开始。

1984年，“茑屋书店江坂店”，采用茑屋、咖啡店、办公室相结合的空间设计，该空间设计一直沿用到目前最大的“代官山茑屋书店”。

1985年，成立了茑屋书店的母公司CCC株式会社。

1999年，创立茑屋在线。

同年，在东京的茑屋书店旗舰店开业，首次在市中心进行生活提案。

……

36年过去了，这家营造出全新复合型文化空间的连锁书店，目前已在日本及海外开设1400多家店铺，每月毛利润达上亿日元。

茑屋书店目前被誉为全世界最美的书店之一。

人气极旺，其中代官山店日均客流量突破万人，周末客流量更是翻倍。终结了诚品书店在亚洲的神话，缔结了全新的书店业标杆。

我曾经多次往来日本，走进过坐落于代官山的这家书店。

代官山是一个集文艺气息和潮流时尚于一身的复合街区，坐落于此的茑屋书店，凭借其独特的审美品味与追求，早已成为了这里远近闻名的地标。

从外观来看，建筑的整体轮廓呈现一个巨大的“T字形”，而这个T字形又是由许多个小的T字形构成。

三座主建筑之间，由廊桥相连。

步入室内则会发现，较低的天花板既能为顾客提供更为私密的氛围，又不必担心采光的不足和视野的局限——建筑的每一面都装上了玻璃，使得室内与室外的边界变得模糊，独处的恬静与开阔的心境在这里可以兼得。

同时，店内所有的座位都被安排在窗户旁边，你可以坐在窗边读书、听音乐、冥思苦想亦或自顾自地放空，心情好的时候还可以和路过的行人相视一笑。

相较于一般的“巨型实体书店”这里，陈列的书籍都由专业团队选择，无论你走到哪一层，都能“即时阅读”，旁边还会贩卖书籍里提到的锅碗瓢盆甚至各种生活用品。

在这里不仅可以吃到美味、精心装点的甜点，还能买到餐桌上所有的刀叉。

当你点好的甜点送上来时，餐垫纸上会标出桌上每一件餐具、杂志的信息和价格——相当于一份餐具菜单。

还有CD、DVD、文创产品、咖啡店……你想要的一切在这里几乎都能找到。

最近，他们在东京新宿还推出了“茑屋图书公寓”，第一次将“公寓”引进书店中。

这家书店除了可以看书，更可以办公、过夜、洗澡、甚至还能喝酒。

它是一栋复合功能公寓，价格不贵，如果想要不正经地看会书，最低30块一小时；如果想要过夜，只要300多块。

“茑屋”早已不是一家书店，它更像一个综合性的服务场所。

它卖给你的也不是书，而是书里的一种生活方式。

当“茑屋”开始在全日本，甚至全世界爆红的时候，我们开始回过头开剖析它的商业模式。

成立于1983年的“茑屋书店”，最早是一家以书店与影像租赁业务为核心的日本传统企业。

但它却在书店这个红海市场中杀出了蓝海，提前很多年实现了我们最近几年才开始讨论的新零售思想，利用会员经营、社群经济等创新的用户运营模式来获得规模化增长与长期竞争力。

这背后的经营逻辑是怎么样的？

它又是如何撬动自己的利润引擎，不断构建了护城河，实现了长期快速的增长？

从“茑屋书店”的运营模式，我们可以看到未来十年的经营逻辑。

1. 从经营产品到经营用户

以前我们书店买书，可能是因为从朋友那里得知了这本书是一本好书，然后我们就跑到书店里去买。

在我们去传统书店买书的这个过程，是消费者在内心产生了一种搜索。即使这种搜索是一种模糊的搜索，也可以说产生了一种模糊的目的。

用一句话来总结，就是消费者带了一个目的去了一个地方，为了满足他整个购买的需求。

这就是传统商业大量卖场的基础逻辑。

这也是淘宝和拼多多的一个关键区别。淘宝的本质是搜索，很多人去上面买东西是抱着目的的。而拼多多的本质是推荐，想要度过一段时间。

所以，传统书店它的骨子里是一个书籍的卖场，它的目的是为了销售书籍。

而茑屋书店创始人增田宗昭在接受采访时，曾这样说：“传统书店的问题就在于他们卖书，他们还是一个卖场。而茑屋书店的本质是让人度过一段时间，而非为了花目的而购买。”

在传统店里，提高销售我们就需要提高转换率，所以你常进一家店，售货员先会上下打量你，看你是否有消费能力，如果没有就不会搭理，如果有就会不断的给你推销。

他们的目的，是需要销货而不是经营用户。

而茑屋书店，它的本质是为了让人度过一段时间，它的本质更像一种短视频APP，你打开它时是为了度过一段时间，而不是为了有目的的去购买某种物品

2.书店不“卖书”

在增田宗昭看来，茑屋之所以是茑屋，其中一个关键点就在于，茑屋绝对不能“卖书”。

他曾经和某位法国摄影师聊天，摄影师说：“我负责摄影、卖照片，但我卖的其实是礼物。” 增田宗昭十分认同他的观点。

他说，卖书靠亚马逊就够了，我要卖的不仅是书，是书籍里的内容，书籍里所表述的这种生活方式。

要做到这点，靠网络是行不通的，一定需要实体空间。

所以，增田宗昭尝试了以生活提案为轴心，将过去书店的分区完全打乱，按照旅游、饮食、料理、人文、文学、设计、建筑、艺术、车等领域来规划区块，并且打破单行本与文库本的区隔，选好书后以跨领域的方式排放在一起。

比如你走到一个料理区，里面有很多教你如何做料理的书，增田宗昭的假设是，你不是想买书里面的内容，你是想按照书里给你展现出来的一种生活方式去生活。

所以，在书里出现的锅，就会摆在你旁边，可能你买书的同时，锅也被你一起买了。

所以茑屋书店是想你在里面喝咖啡、听音乐、看书的时候，可以到处走走，给你建议不同的生活方式，打造不同的生活场景，让你可以用它建议的这种生活方式去生活。

它就像我们前面提到的是一个推荐产品，像信息流这样的产品。而不是一个搜索产品。

这也是为什么茑屋书店可以做一店多能的原因。

它的本质不是店，它的本质是人群，它是经营人群的逻辑。

茑屋书店背后的母公司叫做Culture Convenience Club，是一个文化便利俱乐部，有大量的日本人把它运营起来。

它则通过运营这一部分人来创作企业长期的价值。

因为书籍背后的本质是文化，而文化的目的是改变一种生活方式。

茑屋书店就是不停地去给你提案，去给你建议，持续地运营一个人群，然后帮助这个人群去改进他的生活方式。

这和传统书店相比，是两种非常不同的运营模式，是两种经营状态。

两者之间有什么区别呢？

首先，从接触场所来看。

经营场所的公司，特别是现在工业化时代诞生的最多的公司，它的本质是创造了一种卖场。

而经营用户的公司，它跟客户接触的场所，它是一个买场。

接着，用户带来的价值。

经营产品的公司，往往给用户创造的价值是提供一种效率，就像一种搜索的模式，让人能更加便捷的找到一种东西。因为它是一种有目的的购买。

但买场所要完善的用户，是一种体验。

所以增田宗昭说，他创造的是一种反效率，他的目的不是为了优化用户的效率，他是为了优化用户的体验。

这就意味着两种运营用户的关键指标，一个是转化率，一个是停留时间。

正如现在大家看到的比如抖音或者头条、快手这类帮人消磨时间的产品，它背后真正的考核指标其实是时长。

再者它的品类策略也会出现变化，因为你是经营产品，所以它的品类必须非常清晰。

比如，一个人想去买书，你这个书店就必须是卖书的。

但茑屋书店里面却除了书，有锅碗瓢盆和CD等，它的品类界限是打破的。因为我圈养了一部分用户，你光靠一个产品肯定是不行的。

一定是持续不断的去运营这一部分用户，开始卖各种各样的东西。通过和客户建立的这种关联，来深度的去运营这类人群。

而每类人群的运营又是不相同的，所以茑屋书店的每一家店面向的人群定位都不一样，都会有这个店所要运营的人群。

比如在一个老年人聚集的社区，它就做得像一个老年人活动中心；比如这个社区小孩居多，它就会把装修弄得明亮一些，做得像一个游乐场……

所以在每一个地方，它得每一个群体都是及其清晰的。

所以它们的主要营销重点存在巨大的差别。

一个经营产品的公司，最重要的营销目的是认知和记忆。

因为经营产品的公司，它的本质是一种搜索，比如，怕上火喝王老吉，下次我感觉要上火的时候，我就会去买王老吉。

经营用户的公司，它的本质是围绕一个人群我给他推荐各种各样的产品，它最重要的营销目的是关系和了解。

它的最终目的是要和用户建立长期的稳定持续的关系，然后拿到用户的数据去了解这个用户，茑屋书店就是这样做的。

即使这样做非常难。