在薪酬篇中，我们提到了浮动薪酬，也就是体现员工个体工作表现的差异价值给付。而且也隆重地说这部分薪酬可以参照员工的绩效来计发。那么，在这一篇中，我们就来谈谈员工绩效管理。
找一个专业点的解释先来认识一下绩效是什么，绩效是组织中个人(群体)特定时间内的可描述的工作行为和可衡量的工作结果，以及组织结合个人(群体)在过去工作中的素质和能力，指导其改进完善，从而预计该人(群体)在未来特定时间内所能取得的工作成效的总和。
换一种说法，按汉字的构造拆开来理解，绩效分绩和效，绩是业绩，效是效益，啥意思呢？就是说评价员工的好坏，要看苦劳更要看功劳。就像奥运会，运动员拿了奖牌给国家争了荣誉是立了功劳，啥名次没拿到没有为国立功却也付出了辛苦，体现了体育精神，这是苦劳也应该表彰。
关于员工绩效管理的技术操作模式，可以参看下面两幅图，基本上把流程内容说明白了，有的人按PDCA向上翻滚，有的人按飞轮急速旋转，万变不离其宗，核心就是这几步，合并一下说成四步，拆开也可以说成五步。
到底采用哪种绩效模式，看实际情况看老板喜好。总之模式不是关键，内容不要跑偏。
看起来很简单吧？逻辑关系很清晰，一级政策制度有了，二级方案花点时间就能出来，三级配套表格有一年的工作经验也能驾轻就熟。（这部分内容隶属于HR专业技术操作层面，可以买工具书边学习边做）既然如此，为啥有些企业的绩效管理开始时热火朝天到最后基本上就鸡肋了呢？甚至有的企业没弄绩效这一套还好弄了之后员工反而离心离德了？
绩效管理对于老板而言，出发点就是终点，员工绩效改进，促进企业绩效目标达成。除了个别剑走偏锋运用绩效考核排除异己的，我相信，大多数老板是希望采用绩效考核的方式，拉开员工差距，通过奖优罚劣的激励手段，不断改进员工的绩效，建立具有活力的积极向上的团队，从而实现企业的长久发展。
然并卵，绩效管理对于员工来讲，着力点或者是着陆点却是在考核。上面一有风吹草动，下面就会随风摇摆。职场浸淫已久的员工对此迅速展开5W1H，老板为什么要考核我？考核我什么？谁来考核？什么时间考核？在哪里考核貌似不是问题，如何考核我？考核了我之后想干嘛？细思极恐吧，别看你前面有通知有方案有邮件，员工才不关心你写了啥条条框框。
此时负责绩效管理工作的人员，通常是HR，手忙脚乱地正做着绩效宣讲呢，正到处找老板签字发通知下文呢，员工不急赤白脸地把话说到HR跟前，HR估计也就以为员工已经按自己行文的意思理解清楚了，工作继续继续。那么问题来了，员工心里的结儿还在呢，怎么办呢？此时员工可以闲工作可不能闲等着，脑子灵活一点的开始上蹿下跳打听，小道消息开始满天飞，当然，只有老板不知道。
老板只知道，考核周期内把他的话当要点记在本子上的员工多了，开会时点头的员工多了，眼神热烈适时鼓掌的员工随处可见了。其实呢，各部门的工作张榜的形式的口号的多了，实际的事情有没有人跟进只有鬼才知道，倒是员工间互动时偶尔会闪烁其词了，重点是老板的一举一动不要落下了，工作做多做少或者是有没有做倒不急，关键是老板的脸色是不是好看，反正态度分一定要稳赚。
一目了然吧，上下不在一个频道嘛。特别是工作不容易量化的岗位，做绩效考核之前一定要做好调频的工作，要尽可能把不能量化的指标项目解释明确，也就是一定要有具体的行为描述要求，让员工有参照物，有努力的方向。否则，这样的绩效考核还不如不考核。考出了一批溜须拍马的人紧紧围绕在自己身边，听着是舒服了，一时半会儿也没问题来烦自己了。这样的结果，有一个非常严重的负面影响，你肯定了一批靠嘴巴的员工也就打击了一批埋头实干的员工，继而形成假大空的绩效文化，从而为企业发展埋下更深层的不利隐患。
企业从来不是用嘴吹出来的，经营企业本身就是一个解决问题的过程，没有问题了也就代表企业玩完了。通过员工绩效表现给予员工有差距的浮动薪酬，目前仍是使用最广泛的激励办法，也是最有效的提高员工工作积极性的办法。成功实施绩效管理的企业与不成功的企业之间，差别仅仅是说话用嘴还是用数据。
员工绩效管理从来不是单纯的HR工作，它应该也必须是企业经营发展过程中的“承重墙”，前提是企业有目标，考核有指标，指标可量化，打分很公正，最重要的是老板做好了流血流汗的准备。
