苏宁云商就是原来的苏宁电器，属零售服务业，这一行业属于比较辛苦的行业，别人休息的时候恰恰是自己最忙的时候，比如节假日，双十一。因而无法做到周末双休，比如人资岗周六需要有人值班，但仍然是一周工作五天，只是周内调休的形式。
到达公司后先填表和笔试，填的表很详细，仿佛再写了份简历的样子，笔试题包括选择题和简答题，都是人力资源相关的，可以看出苏宁的人资岗希望能招相关专业的，招聘条件上写了人力资源专业优先，后来面试完了HR也说更希望找专业相关的，不过好歹笔试题我都上网搜了答案，因为没说不能百度。
整个面试分为自我介绍，小组讨论和总结。10人一组，先每人自我介绍，说明名字跟学校，小组很多成员都是中大的，岭院的就有3个。接下来30分钟的无领导小组讨论，题目是“在成功的路上，能力和机遇哪个更重要”，整个讨论大家挺开心也挺和谐，这么多无领导小组讨论当中，这次群面可能是我最开心的，经过讨论最终大家一致认为能力更重要，给出了“抓住机遇也是一种能力”，“所谓的怀才不遇其实是能力不够”等观点。最终陈述的时候先亮观点，再给出成功的定义，接着给出几个分论点，并结合马云和阿斗一正一反两个例子，总结出我们的观点。
面完后HR讲了些苏宁的情况，苏宁以前做电器，现在什么都做，当一个企业什么都做的时候，其实它在构建一个生态圈，就像阿里现在的做法一样，构建生态圈后，企业基本无需依赖他人，生态圈内部各个版块可以相互扶持。
HR还说了她对人力资源的理解，人力资源的最终目的是组织绩效的提升，而不是简单的招募目标的达成，因为招募只是人资的职责之一，你完成了并不能说明你做的好。要让人力资源真正服务于组织绩效，则要求把企业的营业利润作为人资的绩效考核的重要部分，但对当今大多数企业的人资岗来说，绩效考核的标准仍然是招募等的各项指标，但苏宁不同，苏宁人资岗KPI考核的70%都来自营业利润。
人力资源不仅仅招人，还要做到人岗匹配，能促进企业发展。传统的人资6大模块，在苏宁内部，已经通过改革，划分为两大部门：组织部和人事部，组织部管人，人事部管事。总的来说组织部比人事部职权稍大，比如说，组织部有了一个策略，人事部会给出详细的执行方案交回组织部审核。
在苏宁内部，人资的负责人和总经办的负责人是同一个，这就使得负责人在思考问题的时候，能够站在比人资和总经办更高一层的位置去做决定，而不仅仅是立足于人资或者总经办某一个部门的利益。
HR还说，对于人资部的员工，她可能不会像对待其他部门的员工那样精心去呵护，更多的可能是给你扣一盆牛屎到头上让你自己去成长，因为人资的员工是要去给其他员工提供思想指导等的，这就要求人资的员工首先自己得是一个强大的人。
HR给我的感觉很干练很直爽也很随和，是我理想的领导类型，（我现在也发现找一个合适自己的领导是多么重要），就算面试不过，她的这番话也让我有了更多了解，这才是有用的面试吧，不像某些恶心的国企。所以真的，面试的过程不仅仅是企业了解我，也是自己了解企业的一个过程。
