战略布局图案例：NetJets
富人出行，主要有两种方式：第一种，选择航空公司的头等舱或者商务舱；第二种，有钱就去买私人公务机。需求要素大致包含这样几个内容：
价格，包括买飞机的钱和用飞机的钱；
飞机的空置成本；
旅行的速度；
方便程度；
灵活性；
舱内服务；
客户的价值主张就提现在横轴的需求元素上。总之，最后都是要达到“少花钱，多收益”的目标。
对于有本钱获得专机，养得起专机的人，在战略布局图里，就是最上方的那一条虚线。而对于那些有钱但还不至于能买专机的人，他们只能去坐头等舱。坐头等舱旅行的速度、方便程度、灵活性和舱内服务，虽然比经济舱强很多，但与专机相比那就差太多了。同时由于不用买飞机、不用养机组、不用让飞机有太多的闲置，成本就低。所以对于老老实实坐头等舱的人在价值曲线上对应的就是最下面的那条线。
对于这一波不大不小的富人，虽然都买不起专机，或者准确地说是一个人买专机很不划算，但是如果能够合伙买专机，对于他们还是很有吸引力的。这也就是战略布局图上，那个居中的曲线所描述的情况。
我们可以复原导致这个产品出现的思维过程。
在战略布局图上，我们画出了一个头等舱的价值曲线，我们也画出了一个专机的价值曲线。我们可以去想：
如果在战略布局图的右方，我们画出一条线，它代表的产品，旅行速度非常快，旅行的方便程度很高，灵活性与可靠性没的说，而且最重要的是舱内服务也超好，一切几乎都可以达到和专机类似的水平。
如果把这个产品的费用和成本降到很低的水平上，最好和头等舱的水平差不多，这样就获得了性价比最大的一个产品的价值曲线。
那么，有没有可能做出这样一个产品呢？如果顺着这个思路，就有机会想到“共享专机”这个概念。NetJets的设计就是，不卖整个专机给你，而是让每一个客人只能购买专机的1/16的所有权。也就是说，每位客户都要和其他15个客户共同分享一架飞机。对于每个客户，每年可以享有50个小时的飞行时段。如果想要更多的时间的话要额外付钱。由于管理有方，坐NetJets飞机的客户，甚至比去乘坐航空公司的头等舱还要省钱。
四部框架
重点：怎样可以获得一条新的价值曲线。这就是第二个重要图示：四步动作框架。
四步动作框架，包含四个动作，依次是：剔除；创造；减少；增加。
第一个问题：剔除。那些行业里面大家都提供的产品要素，是大家都认为理所当然的，有没有可能把它剔除掉呢？
第二个问题：创造。哪些产品要素，是行业里面从来没有想过的，但是目标客户确实又非常需要。
第三个问题：减少。产品中的哪些要素可以被减少到同行所提供的标准之下。
第四个问题：增加。哪些要素的含量可以增加到产业标准的水平以上。
剔除和创造是发现蓝海整个工作中最难的一步，因为这都是要突破行规，甚至有些行动意味着一定程度的跨界。比如，在书店里增加咖啡馆，并不是每一个书店都可以这样做，也不是每一个书店老板都敢做，都会做。
有了这个四步动作框架，发现一个蓝海创意就有些规律可循了。前面的NetJets无非就是把专机所有涉及到价格费用的要素给降到了头等舱的水平上。
新价值曲线与原有的曲线相比，要素内容有提升、有增加、有减少。
如果学会了画战略布局图，学会了画不同的价值曲线，然后再配合四步动作框架，就比较容易被激发出蓝海创意。
这是入门套路。
统领行动
根据战略布局图、价值曲线和四步动作框架，获得一个蓝海创意，但要把这个蓝海创意变成一种战略，能够统领行动，还需要注意这样三个要点：
1. 蓝海创意一定要重点突出；
2. 一定要另辟蹊径，与竞争对手，甚至产业形成区隔；
3. 一定要主题鲜明。
回顾西南航空的例子，它的新创意是非常突出的，它只强调非常少的品类要素，包括它非常友好的服务体验，快速、准时的旅行速度，以及频繁的点对点的直航，这些因素都是对手没有的。这就是非常鲜明的产品和服务的差异化。因为这个差异化设计就把一个非常独特的战略轮廓传递给客户，让它的产品非常与众不同。
西南航空的差异化战略，非常容易用一句话概括，这句话就是“无论什么时候你需要飞行，西南航空总是能够给你飞机的速度，但你只需要支付驾车旅行的价格”。
产品定价
蓝海战略是以客户为中心的，所以，一个好的蓝海创意，一定要根据客户的支付意愿来定价，而不是根据厂家的成本和竞争对手的价格空间来定价。然后再去想你的成本可不可以Cover，能不能够做下来。如果做得下来，就是一个好的蓝海创意。
