作者：Gakki
前言
2025年软考高项 | 信息系统项目管理师 | 第6章项目管理概论总结 | 信息系统项目管理师（第四版）
考情分析
学习建议
思维导图
6.1 PMBOK 的发展（无重要考点，了解⭐）
6.2 项目基本要素（掌握⭐⭐⭐）
项目是为创造独特的
产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。“临时性”并不一定意味着项目的持续时间短。-
项目可宣告结束的情况主要包括:
①
达成项目目标（做完了)；②
不会或不能达到目标（做不完)；③
项目资金缺乏或没有可分配资金（没钱做了)；④
项目需求不复存在(客户要求终止、组织管理层要求终止、战略或优先级变更致使终止)(不用做了)；⑤
无法获得所需人力或物力资源（没资源做了)；⑥
法律或便利原因终止(不让做了)； -
项目驱动组织进行变更。从业务价值角度看，项目旨在推动组织从
一个状态（当前状态）转到另一个状态（将来状态)，从而达成特定目标。
项目驱动组织进行变更 项目的业务价值指特定项目的成果能够为干系人带来的效益。项目带来的效益可以是
有形的、无形的或两者兼而有之。-
促进项目创建的因素多种多样，大致可以分为四个类别，包括
符合法律法规或社会需求；满足干系人要求或需求；创造、改进或修复产品、过程或服务；执行、变更业务或技术战略。
促进项目创建的因素 项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。通过合理地应用并整合特定的项目管理过程，项目管理使组织能够有效并高效地开展项目。
项目是组织创造价值和效益的主要方式。时间、成本、范围和质量等项目管理测量指标，历来被视为确定项目是否成功的最重要的因素。确定项目是否成功还应考虑项目目标的实现情况。一个项目可以采用三种不同的模式进行管理：独立项目（不包括在项目集或项目组合中）、在项目集内、在项目组合内。
-
为达成组织的一系列目的和目标，可能需要实施多个项目。在这种情况下，项目可能被归入项目集中。
项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，目的是为了获得分别管理无法获得的利益（1+1＞2 的效果）。项目组合是指为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。项目组合、项目集、项目和运营在特定情况下是相互关联的。
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从组织的角度看:（掌握⭐⭐⭐）
①
项目和项目集管理的重点在于以“正确”的方式开展项目集和项目，即“正确地做事”;②
项目组合管理则注重于开展“正确”的项目集和项目，即“做正确的事”； -
项目、项目集和组合管理的区别：（掌握⭐⭐⭐）
①项目组合主要是为
实现战略目标而进行的多个项目。②项目集中的项目之间
存在着关联关系，要统一考虑以实现更大利益。③项目可以单独存在，也可以存在于项目组合和项目集中。
项目、项目集和组合管理的区别 运营管理是另外一个领域，不属于项目管理范围。运营管理关注产品的持续生产、服务的持续提供。运营管理使用最优资源满足客户要求，以保证组织或业务持续高效地运行。持续运营不属于项目的范畴，但项目与运营会在产品生命周期的不同时间点
存在交叉。项目集管理指在项目集中应用知识、技能与原则来实现项目集的目标，
获得分别管理项目集组成部分所无法实现的利益和控制（1+1>2的效果）。项目集组成部分指项目集中的项目和其他项目集。项目管理注重项目内部的依赖关系，以确定管理项目的最佳方法。项目组合是指为
实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。项目组合管理是指为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理。项目组合中的项目集或项目不一定存在彼此依赖或直接相关的关联关系。-
项目组合、项目集和项目
都需要符合组织战略，由组织战略驱动，并以不同的方式服务于战略目标的实现:①
项目组合管理通过选择适当的项目集或项目，对工作进行优先级排序，并提供所需资源，与组织战略保持一致```**;②
项目集管理通过对其组成部分进行协调，对它们之间的依赖关系进行控制，从而实现既定收益;③
项目管理使组织的目标得以实现。
组织级项目管理 -
组织过程资产（掌握⭐⭐⭐）
①
过程资产：工具、方法论、方法、模板、框架、模式或PMO资源。②
治理文件：政策和流程。③
数据资产：以前项目的数据库、文件库、度量指标、数据和工件。④
知识资产：项目团队成员、主题专家和其他员工的隐性知识。⑤
安保和安全：对设施访问、数据保护、保密级别和专有秘密的程序和实践 -
事业环境因素
①
内部：组织文化、结构和治理；设施和资源的地理分布；基础设施；信息技术软件；资源可用性；员工能力；②
外部：市场条件；社会和文化影响与问题；法律限制；商业数据库；学术研究；政府或行业标准；财务考虑因素；物理环境要素； -
组织结构类型（掌握⭐⭐⭐）
组织结构类型 项目运行时会受到项目所在的组织结构和治理框架的影响与制约。为有效且高效地开展项目，项目经理需要了解组织内的组织机构及职责分配情况，帮助自己有效地利用其权力、影响力、能力、领导力等，以便成功完成项目。
-
项目管理办公室（PMO）有支持型、控制型和指令型等3种。（掌握⭐⭐⭐）
PMO -
PMO的一个主要职能是通过各种方式向项目经理提供支持，包括:（掌握⭐⭐⭐）
①对PMO所辖全部项目的
共享资源进行管理;②识别和制定项目
管理方法、最佳实践和标准;③指导、辅导、
培训和监督;④通过项目
审计，监督项目对项目管理标准、政策、程序和模板的合规性;⑤制定和管理项目政策、程序、模板及其他
共享的文件（组织过程资产）;⑥对
跨项目的沟通进行协调等。 -
产品是指可量化生产的工件（包括服务及其组件）。产品既可以是最终制品，也可以是组件制品。产品管理涉及将人员、数据、过程和业务系统整合，以便在整个产品生命周期中创建、维护和开发产品（或服务）。产品生命周期是指一个产品从引入、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段。
产品生命周期 -
产品管理可以表现为如下三种不同的形式：（了解⭐）
①产品生命周期中包含项目集管理；
②产品生命周期中包含单个项目管理；
③项目集内的产品管理。
6.3 项目经理的角色
职能经理专注于对某个职能领域或业务部门的管理监督。运营经理负责保证业务运营的高效性。项目经理则由执行组织委派，负责领导团队实现项目目标。-
项目经理影响力范围
项目经理影响力范围 -
项目经理需要重点关注三个方面的关键技能包括
项目管理、战略和商务、领导力。（掌握⭐⭐⭐）①
项目管理：与项目、项目集和项目组合管理特定领域相关的知识、技能和行为，可以帮助达成项目目标。②
战略和商务：关于行业和组织的知识和专业技能，有助于提高绩效并取得更好的业务成果。③
领导力：指导、激励和带领团队所需的知识、技能和行为，可以帮助组织达成业务目标。 项目管理技能指有效运用项目管理知识实现项目集或项目的预期成果的能力。战略和商务管理技能包括了解组织概况、有效协商，以及执行有利于战略调整和创新的决策及行动的能力。-
“领导力”不等同于“管理”。“管理”指指挥一个人执行一系列已知的预期行为从一个位置到另一个位置。“领导力”指通过讨论或辩论方式与他人合作，带领他们从一个位置到另一个位置。 （掌握⭐⭐⭐）
领导力与管理 -
项目经理可以采用多种领导力风格，包括：放任型、交易型、服务型、变革型、魅力型、交互型。（掌握⭐⭐⭐）
项目经理的能力
6.4 价值驱动的项目管理知识体系（掌握⭐⭐⭐）
-
项目管理原则包括:（掌握⭐⭐⭐）
①
勤勉、尊重和关心他人;②
营造协作的项目团队环境;③
促进干系人有效参与;④
聚焦于价值;⑤
识别、评估和响应系统交互;⑥
展现领导力行为;⑦
根据环境进行裁剪;⑧
将质量融入到过程和成果中;⑨
驾驭复杂性;⑩
优化风险应对;⑪
拥抱适应性和韧性;⑫
为实现目标而驱动变革。
价值驱动的项目管理知识体系 -
项目生命周期指项目从启动到完成所经历的一系列阶段，这些阶段之间的关系可以顺序、迭代或交叠进行。它为项目管理提供了一个基本框架。项目生命周期适用于任何类型的项目。项目的规模和复杂性各不相同，但不论其大小繁简，所有项目都呈现包含启动项目、组织与准备、执行项目工作和结束项目4个项目阶段的通用的生命周期结构。 （掌握⭐⭐⭐）
项目生命周期 -
生命周期结构具有以下特征：（掌握⭐⭐⭐）
①成本与人力投入在
开始时较低，在工作执行期间达到最高，并在项目快要结束时迅速回落。②风险与不确定性在项目
开始时最大，并在项目的整个生命周期中随着决策的制定与可交付成果的验收而逐步降低。③干系人影响力一
开始最大，产品最初只有维形干系人很轻易的可以改变它，随着项目进展产品逐步有了明确特性，干系人如果要改变它是很困难的，变更的代价非常高，因此干系人的影响力是减小的。
生命周期结构 -
五种类型的生命周期：（掌握⭐⭐⭐）
①
预测型生命周期（瀑布型、计划驱动型）：采用预测型开发方法的生命周期适用于已经充分了解并明确确定需求的项目。预测型生命周期在生命周期的早期阶段确定项目范围、时间和成本，对任何范围的变更都要进行严格管理，每个阶段只进行一次，每个阶段都侧重于某一特定类型的工作。
预测型生命周期②
迭代型生命周期：采用迭代型生命周期的项日范围通常在项日生命周期的早期确定，但时间及成本会随着项目团队对产品理解的不断深入而定期修改，（重复的循环）。
迭代型生命周期
迭代开发模型③
增量型生命周期：采用增量型生命周期的项目通过在预定的时间区间内渐进增加产品功能的一系列迭代来产出可交付成果。只有在最后一次迭代之后，可交付成果具有了必要和足够的能力，才能被视为完整的，（渐进的增加）。
增量型生命周期
增量开发模型
注：迭代方法和增量方法的区别：迭代方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品，而增量方法是渐进地增加产品的功能。④
适应型生命周期（也叫变更驱动型、敏捷型）：适用于需求不确定。适应型项目生命周期的特点是先基于初始需求制定一套高层级计划，再逐渐把需求细化到适合特定规划周期所需的详细程度。
（较小的增量、快速迭代、每次交付最有价值的东西。频繁交付、干系人持续参与。适用：需应对快速变化的环境；需求和范围难以事先确定。）
适应型生命周期⑤
混合型生命周期：混合型生命周期是预测型生命周期和适应型生命周期的组合。
各生命周期之间的联系与区别 -
项目管理过程组不同于项目阶段：①项目管理过程组是为了管理项目，针对项目管理过程进行逻辑上的划分;
②项目阶段是项目从开始到结束所经历的一系列阶段，是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束标志。
-
项目管理过程可分为以下五个项目管理过程组：（掌握⭐⭐⭐）
项目管理过程
项目阶段中过程组的相互作用 -
适应型项目中过程组之间的关系
（1）以迭代方式顺序开展的项目。适应型项目往往可分解为一系列先后顺序进行的，被称为“迭代期”的阶段。在每个迭代期都要利用相关的项目管理过程，为了有效管理高度复杂且充满不确定性和变更的项目，重复开展项目管理过程组会产生管理费用。
以迭代方式顺序开展的项目（2）持续反复开展的项目。高度适应型项目往往在整个项目生命周期内持续实施所有的项目管理过程组。采用这种方法，工作一旦开始，计划就需根据新情况而改变，需要不断调整和改进项目管理计划的所有要素。
持续反复开展的项目 -
项目管理知识领域（掌握⭐⭐⭐）
（1）项目整合管理：识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各个过程和活动。
（2）项目范围管理：确保项目做且只做所需的全部工作以成功完成项目。
（3）项目进度管理：管理项目按时完成所需的各个过程。
（4）项目成本管理：使项目在批准的预算内完成而对成本进行的规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制。
（5）项目质量管理：把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品的质量，以满足干系人的期望。
（6）项目资源管理：识别、获取和管理所需资源以成功完成项目。
（7）项目沟通管理：确保项目信息及时且恰当地规划、收集、生成、发布、存储、检索、管理、控制、监督和最终处置。
（8）项目风险管理：规划风险管理、识别风险、开展风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险。
（9）项目采购管理：从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果。
（10）项目干系人管理：识别影响或受项目影响的人员、团队或组织，分析干系人对项目的期望和影响，制定合适的管理策略来有效调动干系人参与项目决策和执行。
项目管理过程组 项目绩效域（掌握⭐⭐⭐）
项目绩效域：是一组对有效地交付项目成果至关重要的活动。项目绩效域是项目执行过程中需要密切关注的相互作用、相互关联和相互依赖的领域，它们可以协调一致地实现预期的项目成果，共有干系人、团队、开发方法和生命周期、规划、项且工作、交付、测量、不确定性八个项目绩效域。这些绩效域共同构成了一个统一的整体。这样，绩效域就可以作为一个整合系统运作，每个绩效域都与其他绩效域相互依赖，从而促使成功交付项目及其预期成果。价值交付系统（了解⭐）
价值交付系统描述了项目如何在系统内运作，为组织及其干系人创造价值。价值交付系统包括项目如何创造价值、价值交付组件和信息流。
