公司背景介绍：
公司成立于1987年，已经运营了30多年的传统零售性企业。目前门店总数达1,000多家，覆盖全国200多个城市，2004年上市。目前呈现多元化发展，涵盖了地产、金融、智能科技、投资等领域。
关联案例：
在一次季度工作会议中，财务领导分享季度经营情况分析，其中某个大区出现了严重的业绩下滑。会议室总裁对这个大区的领导下达了下个季度的业绩提升目标，并口头警告他业绩在没有提升就下课。大区的总经理在会议上立马解释了他们下滑的种种原因，因为竞争对手重装新开了什么门店，做了多大的力度的活动等等，还有一些供货、调配的问题等等，说了好几条，总之表达一个意思就是我们真的尽力了，业绩达成这样我们也不想，但是真没办法。
人员分析：
在没有学习这次课程之前我多少心里会认同被大区总经理的说辞，任务他季度业绩下滑是情有可原。通过本次课程的学习，我有了不同的看法。 通过对公司总监级以上管理人员分析具体详见下表，可以看出总是总监级以上的管理人员，平均司龄10年，平均年龄42岁以上，同时还发现岗位层级越高，司龄越长和平均年龄越大。我特意看了会上业绩下降的那个大区总经理，入职15年，年龄45岁的一员老将。
通过以上分析可以看出，公司整体管理层年龄层较大，入司时间较长，管理思路较为僵化，整个团队战斗力不足，也就是老师说的无能的中高层比例较大。
关于人员方面的改进建议：
1. 公司内部要加强“不出声便出局”的思想意识的导向的宣传。
2. 优化掉价值观、态度不合格的人员；
3. 通过业绩考核，评估能力不足的领导，给予相应的培训，培训后依然不能胜任岗位的要及时清理。
4. 招聘更符合公司业绩提升发展要求的牛人，一切以提升业绩为中心。
5. 有了合适的牛人，也要在内部机制，激励政策上给予支持，这是一套的变革，相辅相成。不可或缺
业绩分析：
第一步（看数据）：仔细分析下降业绩大区的业绩，找到可提升的点。（因为那次会议的数据没拿到，所以只能写一下分析的维度和思路）具体情况详见下表：
第二步（看产品）：通过上述内容清晰看到自身的业绩以及竞争对手的业绩情况，接下来根据对标的差距情况，进行深入分析，分析维度详见下表：逐一品类科对比分析，找到差距最大的品类。
第三步（看产品）：逐个品类科里，分品牌进行对比分析，这样就可以找到具体出问题的点，针对差异点，进行调整。
第四部（研究标杆公司）：看标杆公司做的好的点，是什么打法，找到销售占比最高的、毛利最高的产品，及时根据市场行情调整我们的产品出样结构。比如找到彩电品类科里，在他们所在的区域销售好的是海尔电视50寸以下的中等价位的产品销售的最好等等，
第五步（研究标杆公司）研究标杆公司如何提升业绩比如在宣传推广、活动策划等，研究他们的打法。及时调整我们的营销推广活动等等。
第六步：制定我们业绩提升计划
首先：制定每个品类课的下季度的工作目标
其次：制定达成目标的方法，主要从以下几个维度：
实现计划
1.各品类课销售目标
2.主打品牌销售目标
3.营销推广活动
4.需要的资源支持
